空中客车公司以赶超波音公司为目标， 一步一个脚印地扩展自己的实力， 终于从2003 年开始在新机订购量和交付量两个指标超过了波音公司。
尽管2003年世界航空运输业遇到了一系列困难和不确定因素， 但是空中客车公司仍然完成了300架飞机的预定目标， 共交付飞机305架， 占全球100座级以上民机市场的52%， 这意味着空中客车公司有史以来第一次成为世界头号民机制造商。与此同时， 空中客车公司的累计储备订单也已超越竞争对手， 达到1454架。
2005年6月， 古斯塔夫·洪博达 （ Gustav Humbert） 开始担任空中客车公司总裁兼首席执行官， 空中客车公司继续它的辉煌业绩连续3 年在新机订购量和交付量两个指标都超过了波音公司， 2005 年共收到创纪录的1111架飞机订单， 同时交付飞机378架， 均为历史最高。2006年上半年， 空中客车公司成绩仍然出色， 共交付了219架飞机， 再创历史新高。
面对空中客车公司的强有力的挑战， 波音民用飞机公司也重新调整了民用飞机产品发展策略。
2003年12月1日， 62岁的菲尔·康迪宣布辞职， 由贺师统任总裁兼首席执行官。辞职的直接原因是波音公司在加油机项目中其雇员利用不正当手段从竞争对手洛克希德·马丁公司窃取文件等政治丑闻， 而更深层次的原因是波音总公司认为菲尔·康迪和波音民用飞机公司的决策层对于空中客车公司的挑战太“掉以轻心”， 没有给以高度的重视， 以至民用客机的全球销售额首次被空中客车公司超过。
康迪1941年8月2日出生于加利福尼亚州的伯克利市， 是家里的独生子。少年时的康迪就对航空表现出异乎寻常的好奇与追求， 把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后， 通常要去旧金山国际机场看飞机。18岁那年， 当别的小伙子只对汽车感兴趣时，康迪已取得飞行驾驶执照。
康迪1963年毕业于加州大学机械工程专业， 1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位， 同年加入波音公司。当时， 24 岁的康迪是波音公司超声速运输机项目空气动力工程师。他设计的被称为翼梢帆片当年便获专利。
他由普通员工干起， 接连参与了几乎所有波音飞机的研发、生产和销售， 被称为是公司里一颗冉冉升起的新星。1975 年获麻省理工学院管理硕士学位。1992年康迪升任波音公司总裁， 1996年4月成为波音公司80多年历史上的第7任首席执行官， 同年继任董事会主席。
波音公司的员工是这样描述康迪的： 他给公司带来一种新的领导方式， 他身材高大， 体格魁梧， 面部表情生动， 浑身散发着自信和激情，有很强的幽默感。他进取心极强但做事谨慎， 注重团队力量， 不管是高层领导还是车间工人， 都一致认为康迪是波音公司的灵魂。
康迪辞职后，波音民用飞机公司新领导层经过全面权衡以后， 决定扬长避短， 将产品的纵向发展转为横向发展。
在波音和空客传统的竞争史上， 形成纵向的波音和空客两大家族产品， 空中客车公司将通用性理念融会贯通到空客的所有机型上， 形成了“整齐划一”的飞机大家族， 而波音公司由于产品跨越了好几代， 不可能将它们完全“通用化”， 所以在一些市场竞争中免不了要吃亏。
根据新战略， 波音公司砍掉了一些较早时期的和市场反映不“热烈”的产品生产线， 例如， 在2004年底停止生产波音757飞机， 在2006年终止波音717的生产 ， 并考虑如果加油机竞争项目失败， 则关闭波音767的生产线等， 今后也不再发展相应的机型。
波音公司集中发展新一代波音737、基于20世纪90年代技术的波音777和面向21世纪的突出高效率的中型波音787“梦想飞机”， 由此搭建出一个长期的新战略： 一方面通过减少机型使生产制造得以简化， 另一方面通过每一款飞机的运力和航程组合的横向系列发展， 不断推出新机型， 涵盖150~500座级的整个民用飞机市场。
通过新战略， 不仅使波音飞机机队一下变得“少壮化”， 并通过一个又一个以先进技术为基础的新飞机， 反过来对空中客车公司造成了咄咄逼人之势， 而且使波音民用飞机公司摆脱了空中客车公司的“一机一型”的步步紧逼， 在产品发展上夺得了主动权， 反倒使空中客车公司显得有些被动， 例如， 为了应对波音787 ， 匆匆推出A350 ， 但由于市场反映处于下风， 又不得不推翻A350 原方案， 又宣布启动全新设计的A350 XWB计划。
2005年在民用航空发展史上有着不同寻常的意义， 不仅空中客车公司的新机交付量连续两年超过了波音公司， 而且不到一个月内， 先是空中客车公司在2005年1月18日为世界上最大的客机A380正式诞生举行了极为隆重的庆祝典礼， 欧洲四国最高领导人共同主持了A380 揭幕典礼， 近5000名来自全球各地的来宾， 共同见证了这一航空界盛事； 紧接着在2月15日， 波音公司也为波音777-200 LR （远程型） 公开亮相举行了下线仪式， 尽管这个仪式的规模和轰动效应相对A380揭幕典礼要小得多， 但是表明波音公司将继续与空中客车公司完全不同的发展战略坚持用中型远程客机挺进未来大型民用飞机市场。
接着在4月27日， 空中客车公司宣布首架A380 客机成功完成了处女飞行。
然而2006年空中客车公司的超越势头受到了阻击， 首先， 作为空中客车公司的主要股东之一的英国宇航系统公司在当年4月7日宣布要退出民用飞机市场， 将它在空中客车公司的20%股份出售给EADS公司， 后者在10月以27． 5亿欧元的价格进行了收购， 成为空中客车公司的独家全资股东。
接着空中客车公司自2005 年6 月第一次宣布为解决A380 机身前段和后段电缆的安装问题延迟了交货期以后， 在2006年6月再次宣布延迟交货， 而与此同时又爆出EADS公司高层领导抛售股票丑闻。
2006年7月2日， EADS董事会宣布接受了诺尔·弗加德辞去EADS首席执行官、EADS董事会成员以及空中客车公司股东委员会主席等职务的决定， 并同时接受了古斯塔夫·洪博达辞去空中客车公司首席执行官以及EADS执行委员会成员等职务， 由路易·加洛瓦 （ Louis Gallois） 担任公司法方首席执行官与德方首席执行官汤姆·恩德斯 （ Tom Enders） 一同担任EADS公司的联席首席执行官， 同时任命克里斯蒂安·斯特雷夫（ Christian Streiff） 担任EADS 集团董事会成员兼空中客车公司首席执行官， 接替辞职的洪博达。
7月5 日， 洪博达与工作了25 年的空中客车公司同事和员工依依惜别。
洪博达毕业于德国汉诺威理工大学， 获机械工程和生产技术学位，后继续在汉诺威大学机械学院深造， 获工程博士学位。
洪博达的职业生涯开始于1979年， 时任加拿大蒙特利尔的麦克吉尔大学机械工程系访问教授。1980年回国后加盟MBB公司的一家子公司汉堡弗卢素堡公司， 担任制造部主管。
1983至1986年， 洪博达担任MBB公司不来梅工厂的生产管理及后勤部主管。1986至1990年任MBB公司运输飞机部数据处理系统制造中心主管。1988年至1990年， 洪博达同时还兼任MBB公司运输飞机部生产工程中心站主管。
1990年， 洪博达被任命为德国宇航空中客车汉堡工厂的总监。
1994年1月1日后， 洪博达担任戴姆勒-奔驰宇航空中客车公司总裁兼首席执行官。从1998 年开始， 他还是戴姆勒 -克莱斯勒宇航公司（ DASA） 董事会董事。
此外， 从1999年开始， 洪博达还担任航空界多项荣誉职务， 如德国宇航中心理事， 汉堡理工大学顾问委员会委员。
对于辞职， 洪博达解释道：“A380生产和交付时间延误， 作为空中客车公司总裁兼首席执行官， 我必须要对此承担责任， 因此， 我向股东们提出了辞职， 我认为这是正确的决定。”洪博达同时表示：“辞职对我来说决不是一个轻松的决定， 但是我希望， 此举将有助于平息对空中客车公司不利的公众舆论和媒体舆论， 并交由新的总裁和新的首席执行官来带领公司新的管理团队。”
然而， 到了2006 年10 月3 日， 空中客车公司又第3 次宣布推迟A380飞机交货期， 这在A380 订户中引起很大反响， 纷纷向空中客车公司索赔， 有的客户还表示要考虑取消订单。
10月9日， 上任仅百天的总裁斯特雷夫宣布， 因上任后改革计划没能如愿而提出辞职， 由路易·加洛瓦兼任空客首席执行官一职。
A380交付计划调整导致所有计划首批交付的公司都将受到影响， 特别是要在2007年和2008年交付的用户， 还有少部分2009年接收A380的用户也将受到影响。
为了解决由于A380飞机推迟交付带来的财政困难， 并满足未来其他项目的投资需要， 使公司能在2010年前重新恢复竞争实力， 空中客车公司母公司EADS在2007年2月28日宣布开始实施一个被称为“Power8”的改革计划， 通过减员， 整合资源强化核心业务， 改革管理提高生产效率， 削减总体成本， 减少重复性的设备和机构， 应对目前美元疲软和不断增加的竞争压力等， 打造一个更加高度一体化的“新空客”。其中一个重要举措就是， 必须消除不合理的原有股东协议， 这个协议是为了保证法国和德国之间权利的均衡性， 同时导致两套生产设备和行政管理班子。
法国总统萨科奇 （ Nicolas Sarkozy） 2007年7月16日宣布， EADS维系了7年之久的法德两国各出一人的双首席执行官体制将不再继续， 前任EADS德方联席首席执行官， 48 岁的汤姆·恩德斯， 被任命为空中客车公司的首席执行官， 而EADS的法方联席首席执行官， 62 岁的路易·加洛瓦， 则被任命为EADS唯一的首席执行官， 通过这种新的管理和领导结构体制， 增加企业的效率、凝聚力， 并简化程序。10 月31 日， EADS公司又发表声明， 宣布任命原欧洲直升机公司总裁法布里斯·布雷吉耶（ Fabrice Brégier） 为空中客车公司首席运营官。
Power8计划的其他举措包括以下11个方面：
1． 更简洁和节省成本的管理。重点是通过削减公司员工人数降低成本。
2． 更短的开发周期。旨在将新飞机的研发周期从7年半缩短到6年，并和风险合作伙伴建立一个富有活力的研发流程， 以确保缩短研发周期，并保证产品投入运营时的成熟性。这一措施的另一个目标是将公司的产品研发能力提高15%。
3． 精益制造。空中客车公司将进一步整合生产和相关的研发设计工作， 确保所有工厂实施一致的精益生产原则。
4． 精明采购。旨在降低空中客车公司的供应成本， 包括重新规划和巩固供应链， 与空中客车公司的一级供应商建立起强大的风险共担的合作网络， 精简后勤保障中心， 把中心数量从80个减少到8个。
5． 实现现金最大化。旨在减少财务营运资金， 在公司的所有活动中严格控制现金流。
6． 客户第一。旨在确保客户利益始终是空中客车公司的首要考虑。
7． 集中发展公司核心业务。这些业务多是对整机完整性和安全性，或是发展公司技术和商业特长， 以及飞机投入运营后的操作性、可靠性、成熟性至关重要的。主要包括： 整机和客舱建造； 系统整合； 主要部件和大型复杂部件的设计、总装、组装、设备配置、客户化； 新技术部件的生产。
8． 建立长期的全球合作伙伴网络。空中客车公司将重组工业生产结构， 在未来几年内与有实力的合作伙伴建立长期合作关系。这一措施将使空中客车公司与合作伙伴共同承担研发成本， 共享设计研发资源。