航空公司产品的最后一个重要的特性是品牌形象，每家航空公司都希望自己的品牌不仅为旅客认可，更为社会公众所认可。为实现这一目标，可运用的方法很多，如举行各种广告、促销活动，设计鲜明的标识和色调，改善飞机的内饰，加强售票处和机场休息室的装潢，提高空中和地面工作人员的服务质量，等等。此外，良好的安全记录也是航空公司品牌形象的一个重要方面。新加坡航空公司曾在20世纪80年代成功推出“新加坡女孩”的广告活动，不仅塑造了一个乐于助人、充满微笑、服务周到的乘务员形象，也使公众对新加坡航空公司热情、周到的服务有了更加深入的了解。得益于此，新加坡航空公司常年保持着较高的客座率。在品牌建设中，最为关键的一点是，一定要在飞机起飞后兑现起飞之前承诺的事情，一定要满足旅客的需求。新加坡航空公司之所以能够取得成功，原因之一便是其能兑现承诺。换言之，醒目的公司标识和鲜艳的色调均不足以建立一个有吸引力的品牌，航空公司只有至始至终保持较高的服务质量才能树立起良好的品牌形象。这也解释了为什么市场营销和产品规划包罗万象，涵盖从生产到销售的各个环节。
为了建立品牌形象，航空公司首先要确定其市场定位和市场营销战略。很显然，西南航空公司和易捷航空公司的市场定位与联合航空公司和英国航空公司完全不同。前者是低成本航空公司，与后者的品牌形象定位应完全不同。即使是在同一类细分市场上，航空公司也应采取不同的市场定位。在欧洲的低成本航空公司中，易捷航空公司定位于高端市场，服务质量很高。而瑞安航空公司定位于低端市场，服务水准就像其低廉的机票价格。旅客都知道这一点，但每年仍会有数以百万计的旅客选乘瑞安航空公司的航班。正因如此，瑞安航空公司才获得了非常高的利润。同样，包机航空公司也应该定位于完全不同的目标市场，其品牌形象也应与传统网络航空公司完全不同。
当前，航空服务已经完全商品化。在旅客看来，各家航空公司提供的从A点到B点的航空服务，虽然票价可能会有所不同，但在产品特性的其他方面则完全相似。前面曾经谈到，航空公司进行产品规划的目的就是要使自己的产品不同于竞争对手。但人们有时只能做到一部分，因为有很多服务内容，如机上餐食好坏、地面服务质量高低等，均是一些主观指标，也就是品牌概念，很难量化。航空公司只有将产品与服务质量的提高，与有针对性的有效的广告促销活动相结合，才能将一个毫无个性的商品变成一个“品牌”。有了品牌之后，航空公司的产品才会更有吸引力，在某些航线上才可以卖出更高的价钱。当然，如前文所述，品牌不仅体现在服务和产品质量上，也体现在飞机和地面设备的装潢设计、使用的配色上，甚至还体现在旅客所用的餐具、机票封壳上。独特的标识设计和配色可以使航空公司的产品易于识别，但要创建一个成功的品牌，航空公司还需要进行不断的宣传推广，在将品牌形象传达给客户的过程中，航空公司的员工起着至关重要的作用。
国际航班品牌化的过程最早出现在20世纪80年代中期，虽然各航空公司的商务舱在个人可用空间和舒适程度上大同小异，但有些航空公司为其商务舱赋予了一个独特的名字。如前所述，维珍大西洋航空公司将其商务舱称为“Upper Class”，成功地塑造了一个高端品牌形象并一直沿用至今。很多旅客称之为“商务舱价位的头等舱产品”。1988年，英国航空公司也成立了一个品牌建设小组，设计并推广了两个不同的商务舱产品———“Club Europe”和“Club World”。之所以推出这两个独立的品牌是因为它们具有不同的品质特点，英国航空公司会根据航线或地理区域的不同，投放不同的产品。英国航空公司的这两个产品树立了与其他航空公司商务舱完全不同的品牌形象，并一举获得了成功。在产品推出的前两年， Club World 的旅客人数上升了27％。在多条航线上，尤其是在北大西洋航线上， Club World的客座率经常超过80％，于是英国航空公司不得不调整这一舱位的座位数。在某些航线上，英国航空公司甚至为其与众不同的产品加收了一定的费用。此后多年，英国航空公司一直在不断地改进其产品，力图保持其品牌优势。例如，该公司于2000 年引入了平躺式座椅。2007～2008年，该公司对其商务舱再次进行了升级。
其他很多航空公司也都为其商务舱起了一个响亮的名字。如新加坡航空公司将其商务舱命名为“Raffles Class”，法国航空公司则将其商务舱称为“L.Espace Affaires”，而阿提哈德航空公司的商务舱名为“Pearl Class”。
更换品牌或同期使用多个品牌会给航空公司带来麻烦。不过，爱尔兰航空公司却在2006年成功地解决了这些麻烦。在泛欧洲短程航线上，该公司重新定位于低成本航空公司，而在远程航线上，该公司仍然维持原有的品牌（尽管此举并无法保证该公司长期保持盈利）。然而，柏林航空公司却没有那么幸运， 2005年前后，该公司兼并了一系列品牌与定位完全不同的定期航空公司和包机航空公司，但在2009年，该公司在重树自己的品牌时遇到了较大的困难。
不断扩大的航空公司联盟也遇到了品牌形象整合的问题。如何树立一个联盟品牌，使之成为有效的营销工具，同时又不会削弱各公司现有品牌的优势，是各个航空公司联盟面临的一大挑战。由于每家航空公司的服务品质不同，品牌形象各异，当多家航空公司组合到一起时，这个问题变得更加突出。星空联盟在2009年时就面临着这样一个问题，该联盟的成员目前已经超过了20 个，且服务品质完全不同。新加坡航空公司和新西兰航空公司的客户满意度非常高，两家公司在整洁性、舒适性和物有所值等方面均获得了较高的评分。而其他航空公司在这些方面的表现较差，尤其是南非航空公司、联合航空公司和全美航空公司。这些公司的总体满意度非常低。令人吃惊的是德国汉莎航空公司的得分也不高，这家公司在过去5年里投入了大量的人力、物力来改善服务品质（ Arnoult， 2008 ）。星空联盟各成员公司表现各异的服务品质显然是一个大问题。
2008～2009年，英国航空公司与西班牙伊比利亚航空公司就合并事宜开始谈判？[2]，其中品牌整合是一个大问题。根据2008年的市场调查，无论在中短程航线上还是在远程航线上，英国航空公司的旅客满意度均位列中游。反观伊比利亚航空公司，其短程航线的满意度只有38％，而远程航线的满意度更低，只有27％（位列42家航空公司的最后一名）。此外，其远程航线上的餐食质量和客舱娱乐系统均为最差（Which， 2008）。两家公司的品牌形象相差如此之大，合并之后应该怎样树立新的形象呢？
20世纪80年代中期，各航空公司为了提高旅客的忠诚度，也为了树立自己的品牌形象，纷纷推出了常旅客计划。加入常旅客计划后，旅客每次旅行都可以赢得一定的积分，积分的多少取决于飞行的距离、乘坐的舱位以及机票的折扣。当积分积累到一定数额后，旅客可以为自己或家人兑换免费机票，还可用于升舱或兑换其他与旅行相关的产品。不过，什么时候可以兑换，哪些航班可以兑换，航空公司都有严格的限制条件，以免影响航班的正常销售，造成不必要的损失。航空公司常旅客计划通常采取的是俱乐部形式，会员如果在一年内积累到足够的积分就可以上升一个等级，并可以获得更多的权益。从理论上讲，旅客积攒的积分越多，获得的奖品就越大；会员的级别越高，享有的权益就多，如可以使用机场贵宾休息室等。所有这些确保了旅客的忠诚度。
如前所述，常旅客计划是大多数商务旅客选择航空公司的主导因素。因此，尽管休闲市场也有很多常旅客，但商务市场的常旅客是航空公司争夺的主要目标。所有航空公司实施的旅客忠诚计划的目标都是一样的，就是为了销售更多的座位。航空公司非常清楚，争取一个新客户比留住一个回头客要昂贵得多。因此，高效、灵活、友善的常旅客计划是一个非常重要的营销工具。例如，兑换免费机票是否方便？是否可以用里程积分升舱？
近些年来，常旅客计划还帮助航空公司实现了另外一个目标。以常旅客计划的数据为基础，航空公司建立起了一个有效的客户关系管理（ CRM ）系统，然后通过互联网，加强了与客户的沟通。经过长时间的积累，航空公司掌握了大量与旅客出行相关的资料，包括旅客的喜好、家庭、住所、工作地点等。航空公司利用这些资料，既可以防止客户流失，也可以招揽回头客。对于后者，航空公司可以与常旅客建立起一种互动关系，为其本人或家人提供优惠机票，等等。航空公司还可以利用互联网开展调查，了解旅客的需求和爱好，通过组织客户联谊活动等发展客户的忠诚度。目前，客户关系管理在航空公司市场营销中发挥着越来越重要的作用。
由于市场竞争日渐激烈，品牌和顾客忠诚度已经成为航空公司产品的一个重要特性。随着航空联盟和全球网络的不断加强，所有这些将变得更加重要。汉莎航空公司等世界领先的航空公司充分认识到了这一点。汉莎航空公司北美地区市场总监尼古拉·朗格曾表示：“5年前我们创造了一些有价值的东西，奖励机制是其中之一，另外还有创新的精神和客户至上的服务宗旨。无论我们给客户带去什么，一定要将它打造成品牌。”（Arnoult， 2008）
10.6 枢 纽 概 念
20世纪80年代，美国政府取消对航空运输业的规制以后，一些大航空公司在规划航班时刻的过程中提出了“枢纽”的概念。实际上，轮辐枢纽式航线网络并不是什么新鲜事物。受国际航空运输规则的限制，美国以外的大多数航空公司过去一直在经营着径向型的航线网络。真正实现创新的是“枢纽”的运作方式，它不仅极大地影响了航空公司的经营理念，也使航空公司的竞争策略发生了根本性的改变，因此有必要对其做更加详细的分析。
美国联邦快递公司在20世纪70年代利用其位于孟菲斯的枢纽机场推出了隔夜送达快件的服务，由此诞生了“枢纽”的概念。高效的枢纽运作需要位于各个轮辐机场的飞机在大致相同的时间段内飞抵枢纽机场，等待装上新的旅客或货物。这样，各个飞机上的旅客、行李或货物可以在很短的时间内完成交换，飞机随即原路返回。这一过程会形成两个航班波，一个是进港航班波，一个是出港航班波。两个航班波之间的中转时间越短越好。通常，美国的一个大型航空公司在一个枢纽机场一天会有几个航班波。例如，美国航空公司在达拉斯沃斯堡机场每天有8个航班波。法国航空公司2008年在巴黎戴高乐机场每天有6个航班波，而荷兰皇家航空公司和德国汉莎航空公司在各自的枢纽机场每天有5个航班波。
一家航空公司如能建立起轮辐枢纽式航线网络，并形成一系列的航班波，便可以获得很多潜在的优势。首先，轮辐枢纽式航线网络可以大幅增加城市对的覆盖面。假设某航空公司原来有3条直达航线，即从城市A到城市B、城市C到城市D和城市E到城市F，那其服务的城市对只有3个。而现在如果在中间城市G设立一个枢纽机场，将原来6个城市的航班全部改飞G机场，则该公司城市对的覆盖范围一下子增加到了21个。城市对的数量将随着轮辐航线数量的增加呈几何级数增长。因此，如果某枢纽机场有n条轮辐航线，而连接枢纽机场的直达航班为n个，则经枢纽机场中转的航班将多达n （n－1） ÷ 2个。
连接枢纽机场的轮辐航线越多，枢纽机场的覆盖面就越大。如果一家航空公司能以一个机场为中心开通大量的航班，则其市场覆盖面将会非常巨大。轮辐枢纽式航线网络可以使航空公司的客流量大幅增加，从而增加航空公司的销售收入。
城市对数量的增加同时也增强了航空公司市场营销的优势。通过将许多始发地一样但目的地不同的零散客流汇集到一个枢纽机场，各轮辐航线的客流密度将会有很大的提升。大幅增加的客流不仅使航空公司有条件投入更大、更经济的飞机，而且可以大幅增加航班的班次。由于轮辐航线很多，原本客流很少的两个轮辐机场之间，经枢纽机场连接后，会出现大批的中转旅客。这不仅可以刺激市场需求的增长，也可以阻止竞争对手在两个轮辐机场之间开设直达航班，因为无论是在航班频次还是在起降时刻方面，竞争对手总是处于劣势。
如果发现竞争对手在轮辐机场之间开辟了直达航线，枢纽航空公司可以采取降价的策略来吸引旅客。这是很容易做到的，因为枢纽航空公司可以将其他没有竞争对手的航线的收入拿来对这条航线进行交叉补贴。此外，一旦两个轮辐机场之间的市场培育成熟，枢纽航空公司可以采取先发制人的策略开辟直达航班，阻止竞争对手进入市场。