其次，航空公司同一票价种类在不同国家的销售价值不一样，因为需求和货币均存在差异。例如，旅客可以从遍及世界各地的销售代理处买到英国航空公司伦敦至法兰克福的机票，但票价不同，使用的货币也不同。同时管理和控制不同市场的销售非常困难。有时候，当地的销售人员本可以按照公布的票价销售，但常常被总部的座位控制人员制止。
第三，多航段旅客的联运问题。多航段直达客票的比例分摊通常意味着航空公司的收益会非常低。
团体旅客是一个重要的客源，但他们给航空公司的收益管理带来了一些困难。团体旅客往往会提前很长时间订座，但他们一般要等到3～4周前才能决定是否成行。团体旅客的成行率有时会非常低。为了解决这一问题，航空公司有时会要求旅行社支付一部分定金。此外，还会根据旅行社以往的表现来决定是否接受其预订。
再一个就是旅客误机问题，误机旅客通常持有可改签或可退款机票。高票价旅客的误机率有时会高达10％。为了解决这一问题，航空公司会采取座位超售的办法，但这仍无法彻底解决座位虚耗的问题。如果超售过多，航空公司需要对旅客进行补偿。要做好超售工作，航空公司必须准确预测旅客的误机率，或增加机票适用条件限制旅客误机，甚至还可以对取消联程后续航班的旅客进行处罚。
最后，在票价规制已经解除的市场上，航空公司收益管理人员必须要随时关注竞争对手的价格变动情况。航空公司收益管理人员一方面要想方设法增加收入，另一方面也必须重视市场份额，因为丧失市场份额意味着单位运营成本的增加。
很多研究表明，一家航空公司如能够在有竞争对手的航线上引入有效的收益管理系统，其航班收入可以增加5％ ～10％。“这部分额外的收入来自迫使部分旅客以其能够接受的最高价购买机票”（ Belobaba and Wilson， 1997 ）。如果在这些航线上，其他竞争对手还没有使用收益管理系统，那该航空公司收入最大化的目标更容易实现。总之，进行收益管理是航空公司保证盈利的关键。
虽然进行收益管理是20世纪80年代中期由美国航空公司等传统网络航空公司发起的，但对于低成本航空公司来说，这同样也是一个重要的管理手段。低成本航空公司相对简单的票价结构使其更容易实施有效的收益管理。由于低成本航空公司在任何时间点只提供一种票价，因此其可以根据实际销售情况随时向上调整票价，其算法相对更加简单。反之，如果销售情况不理想，低成本航空公司可以随时向下调整票价。与传统网络航空公司一样，低成本航空公司在进行收益管理时也需要用到历史订座数据、任何可预期的外部事件、季节性需求变化、某条航线的价格弹性等信息。另外还要关注竞争对手的价格变化。中转联程对于低成本航空公司来说不是个大问题，因为大多数低成本航空公司只销售点对点客票，旅客如需中转必须购买两张单独的机票。当然，有些低成本航空公司也销售直达经停客票，如西南航空公司、柏林航空公司等，但他们处理这一问题仍比传统网络航空公司容易。
收益管理是市场定价的一个重要辅助手段。虽然有些旅客最终支付了更高的票价，有些航班因为收益管理变得更拥挤了，但从整体来看，旅客从中得到了好处。此外，将高票价旅客和低票价旅客混合，航空公司可以从中得到更多的收入，并可以使原本亏损的航班生存下来。通过收益管理，既保证了旅客有选择票价的余地，也保证了那些最后一分钟才能决定旅行并愿意支付高价的旅客能得到座位。
11.10 旅客运输价格与成本
进行收益管理的目的是尽可能地使每个航班的总收入最大化，并藉此获得足够的利润，在最坏情况下也要将航班的损失降到最低。对于低成本航空公司或服务产品单一的传统网络航空公司而言，收益管理是一个相对简单的过程。航空公司只需要将每位旅客的平均票价或收益水平最大化就可以了，因为不论票价高低，每个航班每位旅客的平均成本几乎是一样的。而在另一方面，航班的客座率将会直接影响旅客的平均成本。
当航班上有两三种，甚至四种舱位时，航空公司就需要按不同舱位来分析每位旅客的成本和收入，这是非常重要的。首先，航空公司可以根据差异定价的原则，针对不同的舱位制定不同的价格政策；其次，航空公司可以单独核算每个舱位的经济性，以便做出保留或取消某个舱位的决定。
下面以新加坡航空公司的波音777 －300 ER客机为例，介绍如何按照不同的舱位来分析每位旅客的成本及收入。新加坡航空公司在其远程航线上投入使用的波音777－300 ER客机共设有三种舱位，其中有头等舱座位8 个、商务舱座位42个、经济舱座位228个。
假设飞机上只有经济舱，根据飞机的总运营成本和座位数可以计算出飞机的单座运营成本。如将此值定为指数100 ，则根据所占用空间的不同，可以分别计算出头等舱和商务舱的单座成本指数，（座位数及座椅间距均为新加坡航空公司2009年波音777－300 ER客机的实际数据）。据此，可进一步得到各个舱位运营成本的分摊比例。新加坡航空公司波音777 －300 ER客机的三种舱位的成本指数分别为497、351、100 ，成本分摊比例因此约为5∶3.5∶1。
上例对头等舱和商务舱的调整仅限于座位空间，实际上头等舱和商务舱所占用的卫生间和厨房空间也比较大，也应当按比例进行调整。如果三种舱位预计的客座率也不相同，那该怎么办呢？为了保证服务质量，航空公司通常会将头等舱的平均客座率控制在50％左右，而将商务舱的客座率控制在65％左右。另一方面，航空公司会通过促销和收益管理等手段，尽力将经济舱的平均客座率保持在80％左右。假设新加坡航空公司波音777－300 ER客机在欧洲航线上的三种舱位的客座率分别为50％、65％和80％，那么据此可以将每座的成本指数换算为每位旅客的成本指数。
最后，还需要考虑与旅客服务相关的一些成本，如空中餐食、饮料、客舱娱乐、报刊杂志以及专门的地面服务等。此外，头等舱和商务舱配备的乘务员人数比例也较高，在计算时也应考虑在内。所有这一切都可以并入与旅客服务相关的成本。
将不同舱位旅客服务的成本与该舱位的旅客成本指数相加，即可计算出头等舱、商务舱和经济舱每位旅客的成本指数分别为773、418和100。由此可以看出，如果航空公司采用的是成本定价，波音777 －330 ER商务舱的票价应当是经济舱的4倍左右，而头等舱的票价更要高达8倍左右。由于各舱位旅客在购票时使用的是市场价格，因此这一比例关系仅适用于各舱位的平均收益水平，而不适用于实际票价。在远程国际航线上，头等舱、商务舱和经济舱的实际票价之间究竟有什么联系呢？
2009年春季，新加坡航空公司用波音777－300 ER客机开通了新加坡至巴黎航线，每日飞行一班。2009年3月某个回程航班的机票价格情况（2008年12月报出）。该航班经济舱有三种不同的票价类别，价格从869欧元到1292欧元不等，平均票价为1030欧元。经济舱的实际收益取决于新加坡航空公司的收益管理水平。假设经济舱的平均票价为1030 欧元，则三种舱位票价之间的比例约为7.6∶3.9∶1。这与前面分析的各舱位成本分摊比例很接近。但实际上，虽然各舱位的票价与成本有密切的关系，但在销售中不可避免地会有收入稀释的问题（见下一节），每张机票的销售价格与公布的票价并不完全一致。因此，票价与运营成本之间的关系实际上并没有这里分析的这样明确。
虽然新加坡航空公司的定价方法较为传统，但他们也受到了低成本航空公司的影响而收取了附加费。2008 年12 月，该公司推出了“座位优选”服务，在网上购票的经济舱旅客只需再多付50美元即可预订紧急出口的座位，并可以得到更大的腿部空间。
这个简单的示例说明，尽管航空公司定价越来越受到市场因素的影响，但成本在价格政策的制定过程中仍具有重要的作用，多舱位远程航线更是如此。
鉴于头等舱、商务舱和经济舱的票价水平真实地反映出了各舱位的成本差距，那么新加坡航空公司的巴黎至新加坡航线在2009 年是否实现了盈利呢？当然这要取决于各个舱位的客座率。幸好新加坡航空公司欧洲航线的客座率一直很高。然而，国际航空运输协会20世纪90年代和2000年之后的研究显示，全世界很多航空公司的头等舱的客座率都不是很高，其收入根本无法弥补高昂的成本。如果头等舱的成本像上面计算的那样，那很多航空公司的头等舱常年都会亏损。与头等舱不同，大多数航线的商务舱票价和客座率足够高，能够确保盈利。实际上，很多远程航线的商务舱是最有利可图的市场。而经济舱的盈利能力一般会随航空公司和航线的不同而不同。不过，即使经济舱能够盈利，其贡献一般也会少于商务舱。由此看来，是商务舱和经济舱的旅客们补贴了那些坐在客舱前面的“大肥猫”们。这一研究结果也解释了为什么自20世纪90年代以后，很多国际一流的航空公司减少了甚至完全放弃了头等舱的座位数，并同时增加了商务舱的座位数及进一步改善了商务舱的服务质量。荷兰皇家航空公司、北欧航空公司、大陆航空公司、加拿大航空公司等均属此列。最近，为了提高经济舱的收益水平，一些航空公司在远程航线上推出了豪华经济舱，加大了座椅的前后间距，但仍按经济舱全价销售。
11.11 影响客运收益水平的因素