[西部电子公司案例]
西部电子公司的职业发展轨道分三类：技术人员轨道、技术带头人轨道与技术管理人员轨道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工，他们进行项目资源的计划、协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动、升迁和考评负责。
在技术三轨制中，技术人员分5个等级（技术一级、技术二级、技术三级、高级技术一级、高级技术二级），技术带头人分成4个等级（一般技术带头人、高级技术带头人、技术主任、技术执行主管），技术管理人员也分4个等级（一般管理人员、高级管理人员、管理主任、管理执行主管），如图所示。从西部电子公司的职业安排看，技术带头人等级与技术管理人员等级要高于技术人员等级，技术人员一般要到4级（高级技术一级）才有可能进入技术带头人和管理人员等级，而且这种职业的迁移要取决于公司的内在需要和该员工所拥有的才能。
每一序列可划分为初级、中级和高级等不同的等级。这样就形成一个由岗位序列和岗位等级组成的二纬岗位分布图。根据能力模型和企业能力发展需求，就可以对每一岗位进行工作描述。工作描述以能力模型为基本框架，对具体的工作能力要求详细加以描述。科学、详细的工作描述是公司对员工进行考核的基础。
我国企业岗位设置和工作描述中存在的问题：
·公司岗位的确定缺乏有效的系统思考。岗位序列、岗位等级和工作描述要随着企业发展战略的转移而改变。有效的岗位设置应该根据企业的经营战略和企业能力的发展需求，来确定公司的组织结构和相应岗位；而且企业岗位要随着企业能力发展、能力需求的变化而变化。
·岗位序列和等级划分过于刚性，没有把岗位设置和员工职业发展联系起来。
第四节员工能力评价
4.1对员工能力进行评价
我国企业一直比较注重对员工的业绩考核和态度考核，而忽视了对员工能力的考核。随着企业不断发展，越来越多的企业认识到员工能力（包括显性能力和潜在能力）对企业发展的重要性。例如，华为依据个人发挥出的能力和业绩对个人予以公正的待遇。工资分配的依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力（特别是潜在的能力）和实际贡献。华为还对特殊能力拥有者和特殊贡献者提供特殊的提升余地。又如，上海贝尔从业绩、能力和态度三方面综合对员工进行考评。因此，考核不仪要检验已完成工作的质和量，更要为员工进一步发展提供依据，可根据能力模型对特定岗位的员工能力进行评价。
以西部电气公司为例，西部电气公司对员工的考评内容分为七个方面：技术水平、企业规划能力、解决问题能力、领导能力、团队合作精神、顾客满意度、沟通能力、教育水平与工作经验。例如，技术人员在技术水平、经营规划能力、解决问题能力和教育水平与工作经验等四方面具体的考评内容如表3.4所示。
由于有时候要评价的能力很多，需要花很多时间来评价某一岗位员工的能力，一种有效的方法是评价完成这个工作所需的优先能力。
4.2构建员工能力库
围绕着岗位设置、工作描述和员工能力评价，建立一个员工能力数据库，从这个数据库中公司管理人员可以随时提取关于公司现阶段和历史的岗位序列、岗位等级、岗位能力要求、人员配备情况和每一个员工的能力模型，以及能力评价结果。根据这个数据库，管理人员可以有效地从事以下工作：
·根据企业能力变化变更企业的岗位设置；
·根据企业能力需求的变化变更相应岗位的工作描述；·根据员工的能力评价结果进行有效的人员配置，例如某一个岗位需要增加一个员工，根据数据库的资料可以知道所有有资格从事这个工作的员工，根据员工相应能力的高低，就可以把合适的员工安置到这一岗位上。或者公司要成立一个项目组，人力资源管理者也可以根据这个能力库来完成这个项目组成员的配置。
但是，一方面由于企业缺乏一种系统的能力思考，另一方面由于构建企业能力体系对中国企业来讲是一个新事物，缺乏实践指导，因此，中国企业目前的做法尚缺乏系统性和科学性。
第五节员工能力开发和组织学习
对员工能力进行评价的目的不仅为确定员工的薪酬提供依据，更重要的是为进一步开发员工的能力提供依据，以满足企业发展需求和员工职业发展需求。员工能力开发的主要手段是组织学习。组织学习产生于20世纪60年代，兴起于90年代，它强调组织学习对提高员工能力和组织效益的作用（Cyert＆March，1963；Agyris，1978；Senge，1990；Schein，1993；Tobin，1996；Dogson，1993）。组织学习理论强调组织每个员工是主动、自发地参与学习。其次，组织学习理论强调终生学习。
西部电气公司技术人员职务评价距阵组织学习从学习范式来看可分为单环学习、双环学习和多环学习。单环学习是指获取新知识以解决以既有前提为基础的特定问题；双环学习则是建立新的前提来取代旧的前提，并质疑和重建既有观点。双环学习不仅包括在已有假设前提下对个人价值观和行为进行探索，而且还包括对假设本身的探索。相比于单环学习与双环学习，多环学习更进一步：有意识地学习怎样学习以及努力寻找提高单环学习和双环学习效率的途径。
单环学习有助于日常的操作性行为，但它可能会导致一种刚性的和不问为什么的倾向；而双环学习和多环学习则会对已被组织内化的、为组织其他成员所认同的假设和价值观提出质疑，有助于产生新的组织知识和价值观。当个体进行适应性学习和发展性学习时，通常以单环学习为主，但进行创造性学习时，则通常以双环学习和多环学习为主。
广义的组织学习按照学习主体可分为四类：个体（包括杰出人物）学习（Individual Learning）、团队学习（Team learning）、组织学习（Organizational learning）和组织间学习（Inter一organizational learning）o个体学习将个体作为组织学习的代理人（Agent），其研究通常集中于个体的志趣、抱负、个体发展以及激励因素对个体学习的影响。团队学习的主体包括职能小组、交叉职能小组、授权的或自组织的小组和创新小组等。
狭义的组织学习是组织成员通过共同的观察、评价并采取一致的行动来迎接组织所面临挑战的过程。它要有一个共享的知识基，组织学习获得的组织知识为组织成员所共享。组织间学习发生在组织和外部知识源（其他组织）之间的学习。
组织学习还可根据组织的参与程度分为正式组织学习和非正式组织学习。正式的组织学习是指公司有系统的、有组织的员工培训和人力资源开发；非正式的组织学习主要以员工个体之间自发的学习为主，组织参与程度低。
5.1员工培训和开发
企业培训对提高员工的能力具有重要作用（Schuhz，1965；Romer，·1986；Lucas，1988；Becker，1990，1992；Humphery，1990）。总的来讲，我国企业教育培训投入很不够，大多数企业的教育培训投入不到企业销售收入的l％，其中，一个重要原因在于培训目标不明确，培训效果差，企业不敢在培训上投入太多的资金。但是也有一部分优势企业通过制定企业的战略目标和人力资源管理目标，开始有目的、有系统地进行员工培训和开发。
[A1CATEL上海贝尔员工培训和开发案例]
AlCATEL上海贝尔（简称上海贝尔）的人力资源管理目标上海贝尔是一家通讯设备制造商，尤其在今年由外方ALCATEL控股后，ALcAEL将全方位地为上海贝尔提供最新的产品和技术，上海贝尔已成为我国国有和民营通讯设备制造商最强劲的对手。上海贝尔将2l世纪前五年的战略发展目标定为：成为国内IT产业中占领先地位的企业、在新兴市场中占领先地位的网络整体解决方案供应商，成为世界级的企业。
上海贝尔在2000年全面实施人才的“COME”战略（如图3.3所示），即提高员工的能力（Competency）、为员工提供机会（Opportunity）、加强员工激励（Motivation）和改善员工的工作环境（Environment）。
2001年上海贝尔在其总体战略（成为世界级领先企业）的指导下，形成了它的人力资源战略架构（如图3.4所示）。其中，提供机会、加强激励和改善环境的目标是提高员工的个体能力和团队能力。员工的个体能力和团队能力的提高，组织结构和流程的改进，以及技术创新的目标是促进公司业绩增长和核心竞争力的形成。人力资源管理的最终目标是使IT产业成为世界级领先企业。
为了实现其人力资源目标，上海贝尔的培训体系也不断加以改进。
首先，建立了两级培训体系。其中，培训中心负责用户培训、员工技术培训；各部门、销售大区负责新员工培训、新员工辅导、部门计划制定及培训实施和资料统计等日常管理。其次，注重员工发展，开展员工业余时间的继续教育，包括学历或单科，以及高级工、技师；公司组织的继续教育，包括MBA，电子工程大专班，工程硕士班。2000年员工培训情况为管理人员接受培训平均为30小时，技术人员人均40小时，工人20小时，人均35.5小时。第三，完善上海贝尔网上学校，加强E—learning。第四，以技术中心和人力资源部的培训部为依托，整合公司培训资源，拟成立上海贝尔大学，同时为公司员工和用户提供培训，使之成为上海贝尔的“人才摇篮”。
5.2非正式组织学习
企业内部大部分隐性知识的学习和交流都是通过员工自觉、自发的非正式学习来获得的。为了更有效地获得别人的隐性和显性知识，非正式组织学习比正式的组织学习更需要建立一张人与人之间的沟通和交流网络，即人力网络（human network），有关人力网络的分析在第六部分中展开。
5.3我国企业组织学习中存在的问题
我国企业员工能力开发和组织学习中还存在许多问题，例如：·由于企业能力定位不明确，员工培训目的不明确。
·对员工培训投资有偏见，培训投入少。
·没有系统地对员工的能力发展进行管理，员工的能力发展在很大程度上靠个人的学习和努力。例如，某公司招了100个新员工，其中如果有10个能够发展为公司的骨干员工，人力资源部门就认为达到目标了。这是一种严重浪费人才的做法，它所产生的直接后果是人才离职、员工积极性受损。
·不重视个人关系网络的建立。由于附着于个人关系网络的知识严重依赖于员工个体，容易随着员工个人的流失而流失，企业不愿意对个人关系网络进行投资。个人关系网络是获得个人知识的重要源，而个人知识决定着个人知识创造，可以说在现代企业，没有个人关系网络，很难进行有效的知识创造。
第六节构建人力网络
人力网络（Human network）包括两个层面：一是员工自发建立的人与人之间的关系网络，即个人关系网络；二是企业帮助建立的人与人之间的关系网络。通过基于个体的人力网络，员工可以识别和发现公司内部是否存在能够解决他想要解决的问题的专家；如果公司内部没有这方面专家，是否可以借助人力网络到企业外部寻找。那么，如何通过人力网络获得专家的知识？如何快速地把专家的知识在人力网络上流动起来？本文认为要重视三方面管理：加强对信息桥梁人物的管理、构建企业知识地图和建立知识共享的氛围和机制。
6.1信息桥梁人物（gatekeeper）
构建个人网络的核心内容是建立各种关系，不仅要与企业内部员工、专家、信息桥梁人物建立关系，还要与企业外部专家建立关系。其中，信息桥梁人物是个人信息沟通网中的关键人物。