落实到位，给老板最想要的结果
落实体现的是一种结果观念，给出满意的结果就是落实到位的体现。企业要的一定是结果而不是问题，否则复命就毫无意义。江泽民同志曾经深刻地指出：“不要在层层表态、层层开会、层层造声势上做文章，而要在层层抓落实、层层抓解决问题上下工夫。”
抓落实，就是抓结果。落实文化，就是一种结果文化，要求执行到位，结果第一。工作中要层层抓落实，层层抓到位，形成“落实，落实，再落实”、“到位，到位，再到位”的良好工作氛围。
落实不到位，结果必定缺位
落实不能到位，结果必定缺位。一项工作，只有落实了所有的细节，达到甚至超过了预期目标，出现了最终的理想结果，才能说明你是一个一流的执行者，是一名优秀员工。
格里·富斯特是一位著名演说家。他发现自己成功最重要的一点，就是让听众及时见到他本人和他的演讲材料。为此，他专门雇了一个人负责寄送材料。
一次他出差去参加一个重要的会议。在转机的时候，他给助手琳达打了个电话，询问一下资料是否已经安排妥当了。琳达说：“放心吧，六天前我就已经把材料都寄过去了。”富斯特追问：“他们收到了没有？”琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
结果，等富斯特到了会场，发现他的材料并没有送过来，为此，他迫不得已将那些重要的话题往后挪，直到送来了材料。
数年以后，富斯特再次前往该地参加会议，转机的时候，他想到之前的经历，不禁心有余悸，于是拨通了现任助手艾米的电话：“我的材料寄到了吗？”艾米回答：“会议负责人说三天前就已经到了。他们告诉我听众比预计的多了400人，为此我又多寄了600份材料，这些材料也已经到了。”
“还有，他们问我要不要在演讲之前把资料散发下去，他们说您喜欢这样做，不过我不太确定，如果您不同意这样做，我这里有他们的电话，您可以记下来，随时跟他们联系，提前告诉他们。”
艾米的这一番话，让富斯特心里的一块石头落了地。
如果现任的助手艾米属于优秀员工，无疑琳达就是那个光会制造麻烦的末流员工。从表面上看，琳达也是完成了布置给她的任务——联系了快递公司，把材料寄了出去，还提前了几天，预留了一定的弹性空间。但细细品来，不难看出，她的工作存在着一个大的漏洞，就是没有确认结果，不知道对方是否收到了她寄出去的材料。就是这个疏忽，让她的演说家上司陷入了很被动的境地，不得不改变原计划。
一流的落实，产生一流的结果。工作到不到位，要看有没有结果。“行百里者半九十”，没有最终的结果，就不算完成了任务，就不算真正意义上的工作到位。否则，工作留下了尾巴，剩下了残局，还需要别人为你殿后，帮你收拾。那么，对于企业和其他员工来说，你就成了一个不折不扣的麻烦。
身为员工，工作的核心就是给出令人满意的结果，那么在落实过程中，你千万不能像琳达一样，只看过程，不问结果，给企业或别人添麻烦，你应该多学习继任者艾米，不但要认真面对整个过程，更要对事情的所有结果负责，对每一个细节的结果都要进行确认。
如果你想成为一名优秀员工，那么请记住：工作要的是结果，而不是完成任务。锁定的是“结果”这个目标，而不是完成任务的过程，而且“做好”了，做到位了，你的工作才是有价值的。
布置好更要执行好
成功者与失败者之间有多大差别？其实，人与人之间在智力和体力上的差异并不如想象中的那么大。很多事情，很多目标，很多愿景，大多数人能想出来，但是，能不能做到，做的结果如何，却是千差万别，执行导致的直接后果就是有的人成功，有的人失败。
比起好的战略设计来，优秀执行的案例要少很多。有了一个规划或方案仅仅是开始，真功夫在执行中。
浙江吉利控股集团有限公司的前CEO徐刚就为我们做了一个有力的榜样。吉利人对他有一句很贴切的评价：“如果李书福是一个充满激情的决策者，那么徐刚就是他身边冷静的执行者。”
徐刚初上任就给了手下一个意外：他首先要看的是集团的人事档案，而不是人们想象中的财务报表。人员变动是徐刚的第一个动作，因为在徐刚眼中，人是第一要素，人才战略是集团长远战略发展规划的重要组成部分。尽管工作难度很大，徐刚却硬是在短短一年的时间里将所有需要变动的岗位和人员全部调整到位。他推出的“吉利脊梁”人才工程使如今的他身边聚集着这样一些人：上海大众总经理、万家乐财务总监、一汽集团副总裁、东风汽车研究院院长、韩国大宇副社长、德国宝马公司中国首席代表……
对中国汽车界有所了解的人想必都还记得吉利集团最初是以“家族制”企业形象示人的。而当吉利集团的发展驶入快车道后，家族制管理的弊端便渐渐暴露。徐刚在这时候进行了大刀阔斧的改革，使吉利集团彻底摆脱了家族制的束缚。
功夫不负有心人。短短两年时间里，吉利完成了其他企业要花十余年才能完成的历程，被评为“中国汽车工业50周年发展速度最快的企业”。
徐刚凭借着其卓越的管理才能和独到的经营魄力，先后荣获“中华管理英才奖”和“最佳民营企业CEO”光荣称号。
有些员工往往存在一个误区，认为只要企业的方案好，其他问题就不用过多考虑了。试问，把一个好的方案放在抽屉里，放在口头上，它会自动生效吗？答案显然是不能，它必须借助于不折不扣的落实。
所以，任何事情，光有好的出发点是远远不够的，关键还要看是否已经落实到了行动上。
助理工作在很多人看来很简单，无非就是帮助经理干一些琐碎的事，譬如整理文件、接电话、订机票等。然而，就是这么看似简单的事，有些人却能干得风生水起。
开贸易公司的张总最近很兴奋，原来他招到了一个称心如意的助理。
这位助理大学刚毕业，确切地说，前来应聘的时候大学尚未毕业。因见她话不多，但人挺诚恳，张总跟她签了约，试用期三个月。结果第一个月还没过，张总就提前让她转了正。
三件事情，使得助理的身价暴涨：
一是让她订早上九点左右的机票。在打了几十个电话后，她向张总汇报：公司原来签的订票公司价格还不够便宜，她找到几家更便宜的。然后把她的寻找结果E-mail给张总。是一个简单的列表，时间、航空公司、机型、哪个机场起飞，一目了然。这是以前的助理从来没有做到的事。
二是让她代收供货商送来的样品。大大小小一共几十件。她也列了个详细的清单，让供货商签字。这也是供货商们从来没有想到的事。
三是接到一个催款的电话时，因为公司最近实在是资金紧张，助理当着张总的面对话筒说：“张总出去开会了，等他回来我转告好吗？”
虽然助理仅仅是一位大专生，但张总已打算再观察她一年，以后培养她做自己的副总经理。
在一家世界著名的咨询公司做人事工作的朋友说，公司对所学专业、学历并不看重，看重的是执行能力。
布置仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，而工作的内容则始终需要贯穿落实于全过程，所以说，布置并不等于完成，要想把工作做好，做到位，做出傲人的业绩，就必须拿出你的执行力。
蜻蜓点水无用，深耕才能出结果
在思考问题的时候，不能仅仅看到问题本身，就事论事解决不了根本问题，甚至会牵引出更多的问题，让人始终处于被动。要想彻底地解决问题，一定要挖掘问题背后的本质，找到问题的根源。有时候问题往往只是一个现象，其本质性的东西需要更多的思考，付出更多的努力，只有这样才能够彻底解决问题，消除后患。
松下公司是日本著名的电器公司，松下公司以其上乘的质量屹立于世界电器强者之林。20世纪50年代，受社会上各个企业对优秀人才激烈争夺的压力，人才的流失严重影响了松下的发展，人才流失已经成为松下企业管理者面对的主要问题之一。
有一次松下幸之助去教堂参拜。人们正在修建教主殿和墓地，所有参与修建工作的工人都是自愿服务的信徒，而且为数众多，整个教堂周围围满了人。他们虽然满身大汗，却默默地将一砖一瓦砌起，同样是建筑工地，却与其他建筑工程的工地气氛完全不一样。松下幸之助听朋友说，每天都有这么多的人来义务劳动，工程的进展很快。而且，所有的建筑都是信徒自愿出钱出力盖起来的。由于义务参加劳动的信徒太多，教堂并不能满足每一位信徒的意愿，教堂管理者因此感到十分为难。松下幸之助却认为这样的场面实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分认真、用心，不仅自己很开心，而且也给别人带来了快乐。
由此，他想到了企业中员工的流动问题，要是让员工能够像信徒一样乐意尽全力工作，就再也不会有频繁跳槽的问题了。那么，到底该如何实现呢？经过深入思考，并将两者进行比较分析后，他发现认为企业之所以留不住人才，不是薪资待遇、工作环境方面的原因，而是没有抓住人才管理的核心。
找到症结，松下幸之助开始对人才管理进行了一系列的改革，融进了人性化的管理和措施，并树立起自己公司的品牌形象。同时，让员工加强业务素质的培养，使公司里的每一个人都尽其所能，充分发挥自己的聪明才智，以此来增强企业吸引人才的魅力。因此，在此后的近50年里，松下公司发展成为全球最著名的电器生产商，并且跻身于世界500强企业。
其实，有时候解决问题很简单，只要找到问题的本质，就好办。就像松下幸之助一样，他正是看到了人才流失背后的问题，才彻底解决了这个问题，否则，类似的问题就会不断重演。
所以解决问题首先要发现问题背后本质性的东西。遇到暂时解决不了的难题时，不仅要找到导致问题发生的直接原因，还要找到问题背后隐藏的秘密，才能找到解决问题的根本办法。否则，即使暂时解决了问题，但是后患无穷。
花王公司在成立之初，曾走过一段漫长的坎坷道路。当时花王公司无论资金还是技术都不如日本其他七家日化公司。有一次花王公司的销售人员在东京市的一家洗涤用品商店观光，无意中发现在原来花王公司所属的柜台上摆满了另一厂家的同类商品。于是这位销售人员假装要购买花王公司生产的洗涤用品。在与商店销售人员的交流中，他了解到花王公司生产的洗涤用品不受消费者欢迎的主要原因在于产品的包装不够精美，给消费者留下了太陈旧、不雅观的第一印象。
这位销售人员回到公司后，立即向总经理汇报了此事。经过认真分析，公司发现导致这一问题的关键因素是由于企业在经营过程中信息不灵，不能及时地获取从消费者那里反馈回来的信息，因此也就不能采取相关的应对策略。针对这一问题，公司制定了“抓住信息，主动出击”的市场信息战略。
随着市场信息战略的推行，花王公司终于在日本的洗涤用品生产企业中脱颖而出，公司生产的各种洗涤用品以一流的品质和精美的包装获得了用户的一致好评，花王公司也一举登上了日本洗涤用品的霸主地位。
可见，很多时候，工作中出现的问题，常常会被表面的假象掩盖，以至于我们在解决问题的时候容易产生错觉，不能深入。
那么，如何才能彻底解决问题，不留后患呢？这就需要掌握一种有效的分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的。这是目前常用的一种深入分析原因并提出最终解决方案的方法。这样，经过层层挖掘，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。
统筹兼顾才能落实到位
在东海岸的某一商业街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。
有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同？
大儿子A的周薪是350美元，小儿子B的周薪是250美元，二儿子C的周薪是200美元。
总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到答案了。”
总经理先把C叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在港边的H船。船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
C将工作内容抄下来后，就离开了。5分钟后，他又出现在总经理办公室。
C因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问：一通电话就完成了他的任务。
总经理再把B叫来，并吩咐他做同一件事情。
B在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说，他是坐公车往返的，并且将H船上的货物数量、品质等详细报告出来。
总经理再把A找来，先把B报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。A说可能要花点时间，然后走了。
3小时后，A回到公司。
A首先重复报告了B的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主第二天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其他两三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人第二天上午11点到公司。
在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说：再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。