第一节 持续的热忱，是一切事业成功的基础
有些人，创业初期是很有激情的，但激情来得快，去得也快，所以，我希望你们的激情能保持3年，保持一辈子。
——马云（阿里巴巴总裁）
100%的热忱做1%的事情是对工作的一种全心全意的热爱。当我们启动自己全部的热忱去工作，我们所有的热情、想象力和创造力，就会追赶我们，催促我们，激励我们……我们对工作的爱就会如朝阳一样喷薄而出，冉冉升起在我们生命的天空中。
热忱是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个领导者对手中的工作采取行动。而且不仅如此，它还具有感染性，不只对其他热心人士产生重大影响，所有和它有过接触的人也将受到影响。
热忱和人类的关系，就好像是内燃机和火车头的关系，它是行动的主要推动力。比较完美的总经理就是那些知道怎样鼓舞他的员工发挥工作热忱、产生工作激情的人。
一个热忱的私营公司经理，无论是在从事什么行业，不管是处于顺境还是逆境，他都会认为自己的工作是一项神圣的天职，并怀着深厚的兴趣；不论工作有多少困难，始终会用不急不躁的态度去进行。
【经济学家观点】热忱是股伟大的力量，你可以利用它来补充身体的精力，不断地充电，并形成一种坚强的个性。请记住：热情是将公司做强做大的源泉。你的意志力、追求成功的热忱愈强，成功的几率就愈大。
第二节 黎明前的黑暗一定要挺住
我可能是个非常浪漫的水手，我在寻找那么一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。如果这艘船能够抵抗这个风暴，回想曾经共同打拼的日子，我会感到非常欣慰。
——叶莺（美国柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁）
2000年，许多玻璃器皿制造公司相继陷入困境，一些公司被迫停产，有的公司则破产关门。曾一度辉煌，饮誉全国的闻喜玻璃器皿突然之间也受到了市场的冷落，产品积压，无人问津。生产此种玻璃器皿的英发玻璃制品有限公司生产技术落后，设备陈旧老化，加之经营管理不善，公司濒临倒闭。
怎样才能走出困境，重新占领市场？公司经理李奋发在对市场的调研中，发现全国数十家名酒生产企业正在为国内找不到生产上等品位玻璃酒瓶的公司而发愁。
面对公司的困局和倒闭的危险，李奋发没有消沉下去，他认为我国知名度较高的酒厂使用的机制玻璃酒瓶款式不新，而英发公司是手工吹制，如果生产手工吹制酒瓶，肯定有竞争优势，攻战高档玻璃酒瓶的市场空白。于是英发玻璃制品有限公司立即决定，改产转向，乘虚而入占领全国高档酒酒瓶市场。
随即，英发玻璃制品公司投资300多万元，新建了一条自动化电熔炉高档酒瓶生产线，使公司由过去单一人工吹举成为全国唯一的集研制、开发、生产为一体的手工异型高档酒瓶厂家，并且产品用蒙砂、烤花、草刻、精刻、贴金、描金等先进工艺精制而成，追求新、奇、特，分为“大富豪”、“皇家”、“豪帝”、“安努”等几个系列100多个品种。其中音乐酒瓶和防伪酒瓶为佼佼者，磁化保健酒瓶独占鳌头，“特级珍品酒瓶”填补国内空白。防伪瓶塞、人工吹制高档异型防伪酒瓶等8种产品获得国家颁发的专利证书。
这在困境中的改产转向之举，使英发公司的新产品销往北京、上海、山东、安徽、河南、内蒙古、江苏、浙江等20多个省、市、区。古井贡、齐民思、宁城老窖等国内名牌酒厂，都成了他们的客户，有的竟买断独家使用权。目前全国已有40多家酒厂与英发公司建立了固定的业务往来。古井贡酒厂看中他们的一个品种，第一次就订货3万套，价值2万元；第二次一下子又订40万套价值260万元。在全国糖酒成都订货会上，又有四川的五粮液、沱牌、全兴、安徽的口子窑等十多家酒厂与他们签订了1500万元的供货合同。
【经济学家观点】当把一锅水加热到99℃时，水不会开，如果再继续加热1℃，那么水就会开了。水从不开到开也就是因为那关键的1℃。私营公司从失败到成功也是这样，看似遥远，其实往往也就那么关键的一步，关键的一步走好了，就可转败为胜。从英发玻璃制品公司反败为胜的事例中可以看出，私营公司从失败到成功往往也就是那么关键的一步。
第三节 着眼于未来
领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
——张忠谋（台湾积体电路公司创始人）
总经理在作战略决策时要深谋远虑，不拘泥于过去和现在的状况，着眼于未来的发展。战略决策通常可能有两种选择：一种是利用现有的条件，在现有的水平上逐步发展：另一种是从长计议，以不断创造新的条件来开辟新的道路。
一个精明的领导者在作战略决策时必须优先考虑后一种选择。
例如，目前世界搪瓷制品已经行销几十年，虽然降低成本，增加花色后还会扩大市场，但由于国际市场上出现了能取代它的新产品——精铝制品，因此，一个搪瓷厂厂长假若要作战略决策的话，可以考虑不再以原有的搪瓷工艺为出发点，过多地去考虑它的花色、品种，而是把注意力转移到精铝制品上。这就说明，公司领导者不能仅仅满足于企业能够生存下来，更重要的是要谋求企业的长远发展。这便是一个企业之所以旺盛的生命力所在。
【经济学家观点】CEO的任期只有短短数年，他们通常急于在任期内产生显见的效益；而一个公司产生价值的战略规划需要长期的部署，怎样解决其中的冲突？董事会需要了解该行业的特性，确保公司的战略规划可以使之产生长期的价值。比如GE就是一个长期内非常成功的典例，这也是与数任CEO的配合分不开的。
第四节 让员工朝着不可能的目标努力
我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的。它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
当亨利·福特决定制造著名的V-8汽车时，他打算造一台内置8个汽缸的引擎，并让工程师进行设计。但是，设计图绘制出来后，工程师们一致认为不可能在一个引擎内放置8个汽缸。
福特说：“无论如何，要想办法造出来！”
他们答道：“可是，这不可能！”
“尽管去做，”福特命令他们，“不管花多少时间，一定要做出来。”
工程师们开始工作了。对他们来说，如果还想在福特公司干下去，那就别无选择。6个月过去了，毫无进展。又过了6个月，还是毫无进展。工程师们尝试了能够想到的每一种方案，但就是不行，也就是说“不可能”。
那了年底，福特来检查他们的工作，他们还是告诉他，根本无法完成他的命令。
“接着做，”福特说，“我想要这样的引擎，我一定要拥有它。”
他们于是继续工作，然后好像出现了奇迹，他们终于发现了奥秘。
福特的决心再一次获胜了！
【经济学家观点】人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为总经理，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
第五节 尽力而为是远远不够的
作为总经理，你要让员工知道，仅仅“尽力而为”是远远不够的。
——斯蒂芬·P·罗宾斯（美）
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
（1）为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
（2）对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
（3）对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予特质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来。
（4）经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的，让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。
【经济学家观点】“尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。总经理面对的挑战就是如何使员工认为，这些困难的目标也是完全有可能达到的。
第六节 制定公司战略要切合实际
任何不自量力的人，最后一定会身败名裂。
——上原昭二（大正制药公司董事长）
制定公司战略和对员工制定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况制定合理的战略，不能搞“大跃进”。
总经理大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。
近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入深渊。原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证企业在被并购后通过管理获得健康成长。
战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
【经济学家观点】制定企业的战略目标应首先将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它只能如夸父逐日一般，只是一个良好的愿望而已。
第七节 死守过时的方法没有出路
企业只有走自主创新的道路，并坚持持续的技术创新，才能在竞争中形成自己的核心竞争力。
——胡柏藩（浙江新和成股份有限公司董事长）
有一位经济学家说过：“扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。”
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。
的确，动口容易动手难。如今，做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误，同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭，挣扎数年方得脱身，甚至在不经意中倾覆。
当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕以下两个问题。
（1）执著于老顾客。
要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，而且要评估其未来的风险和回报状况。
（2）死守错误的合作伙伴。
许多公司已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，公司在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，公司却不能很快做出调整。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。
【经济学家观点】新经济下没有旧经济，只有守旧者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一贯地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路必将是一条死胡同。
第八节 积极求变，把握好公司的长远发展
一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。
——陈天桥（盛大集团董事长）
1990年，微软开发出极具亲和力的人机界面，发布windows3.0，同时，微软创造了统治软件业的商业模式，即通过授权PC厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。但是5年后，微软即宣布向互联网转型，到了2000年发布net计划，继而又向“多核”转型。四次明确的战略调整，让比尔·盖茨稳坐世界首富之位。IBM将整个PC部门卖掉，经历了由硬件供应商向IT信息服务提供商的转型；三星电子通过从低端市场成功打入高端领域，成功击败了索尼；而索尼在成为娱乐内容供应商之前一直是做硬件的。大量事实说明：公司必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使公司在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。
现在，我国多数IT企业刚刚经历快速增长时期，缺乏“基业常青”理念、盈利是第一需要，财富积累后对产业的选择自然是什么挣钱做什么，较少考虑产业方向和企业长远核心竞争力。资本市场财富积累的便利性也让新富们退缩了，选择利润、选择快速市场跟进成为他们的必然之路，真正为公司的长远着想又敢于放弃眼前利益的不多。同时，许多中国公司只会赢不会输，公司一旦遇到挫折失败就会不知所措，缺乏公司复原的动力。
因此，中国不是缺乏长命的公司，而是缺乏有勇有谋，敢于转型又能转型成功的企业。
公司战略转型绝非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。新浪转型时经历了严重的“内耗”；网易转型时股价曾经跌到一美元还差点被纳斯达克停牌。但经过转型之后，这两家公司都大有起色。
盛大网络，曾在单季度利润下跌了近三分之一、股票价格下跌到原来的三分之一的时候还在坚持转型。也正是这种执着与坚持，终于换来了新的模式下的长袖善舞。06年度财报显示，盛大业绩已达到历史最好水平的八成多，重新进入了一个上升的通道。对此，有人曾问过陈天桥，说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但陈回答说：“一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。”
【经济学家观点】积极求变，把握好公司的长远发展才具现实意义。要玩游戏还是要做百年老店？分清什么是虚名什么是实业，才能真正让企业走上常青之路。
第九节 有诱惑的时候不动摇
刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
所有总经理都有失败的时候。如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象，所有的总经理都犯过同样的错误：屈服于某种诱惑，从而将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说有以下几个方面。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果。
对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。不少总经理把其他的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的总经理？举例来说，大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
诱惑之二：选择个人声望而不是责任。
即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责，而这恰是取得成果的必要条件。此时，领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。他们不知道，领导有时可以是孤独的。作为领导，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报工作的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
诱惑之三：选择无懈可击而不是信任。即使有些领导抵御了保护自己的职位、希望属下欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什么？因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是为什么？这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。领导都是掌握权力的人物，如果让同事或者属下发现了自己的过错，领导们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。不论这些领导多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感，因为领导不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测领导的意见，仅仅方便的时候象征性地相互争论。领导应当常常积极地鼓励员工去挑战自己的想法。应该信任下属，并将自己的声望与自我都勇敢地托付给他们。这是作为领导能够提供的最高水平的信任。他们的下属都将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己手下的员工时也会效法上一级领导。
【经济学家观点】上述三种诱惑应当作为领导们随时的警钟，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。