但是，史威士董事会为一个前所未有的新变化留下了空间：两名具有专业背景而不是英国皇家空军背景的高级主管崭露头角。执行董事接班人巴兹尔？柯林斯（Basil Collins）和未来财务总监詹姆斯？福布斯（James Forbes）也在Rose公司获得了非常规的快速提升。分别得益于柯林斯和福布斯在长期战略和强化财务专业程度方面的坚持，这对史威士进入食品领域，寻找互补性合并伙伴方面起到了指导性作用。尝试进入果酱和果冻领域基本以失败告终之后，董事长胡珀于1964年退休。接任这一职位的是属于保守党的前任国防部长哈罗德？沃特金森（Harold Watkinson），他由于首相麦克米伦在牵涉到英国政坛饱受诟病的“长剑之夜”而被解职。这“三巨头”都认为，国内软饮料市场已经在很大程度上达到了饱和，国外扩张将成为史威士未来增长的关键。《福布斯》观察人士认为，问题只在于史威士的资金实力不够雄厚，没有能力支持这样的扩张。而且，1968年收购Typhoon Tea的举动加剧了这个问题。[16]1968年秋，公司最终确定了一个相对长期的解决方案，这时候的吉百利准备充分，资金雄厚，本土基础扎实，被看作是一个具有互补性的收购伙伴。两家公司不久便着手进行谈判，终于在1969年达成一致。
很显然，“面向长期”的吉百利家族并非毫无保留地接受史威士强调的不惜一切利用所有潜在机会推进销售的做法。吉百利只看重长期发展，因此该公司的年际波动很不显著。[17]促成史威士与截然不同的公司达成合并意象的原因到底是什么？一个因素是吉百利的董事会决定在1962年上市，响应机构投资者要求获得短期效益的压力倍增。至关重要的是，董事们还开始注意年轻家庭成员的看法。这些声音呼吁在两条战线上进行战略变革。阿德里安.吉百利认为，公司只需改变其参与市场竞争的身份，不再将自己定位为“巧克力公司，而应定位为食品公司”，[18]而一些年轻主管认为，玛氏的量产模型才是公司的出路。[19]
另一个更为紧急的情况增加了董事会支持变革的决心。在英国经济越来越开放的形势下，吉百利突然成为其他公司收购的目标。这些情况的第一个结果是家族接班模式的一个前所未有的调整：让阿德里安自己“大为惊讶”的是这位最年轻的董事会成员被推选为董事长。阿德里安在“董事会会议上……极力推进”多样化变革和生产调整的发言直接或间接地发挥了作用：他贏得了“董事会中非家族成员的支持，他们比家族成员更加清楚地看到了改革的必要性”。[20]
当时，公司内部又出现了有关公司战略的争论，阿德里安抓住这一时机，迅速引入了更多的外部支持。这一次，他聘请了咨询公司麦肯锡，为的是“帮助董事会制定长期目标和战略，设计出最适合实现上述目标的组织形式”。[21]
这个时候，很多公司向吉百利抛出了绣球，意欲收购它或与它合并，其中包括美国的联合食品（Consolidated Foods）、通用磨坊玛氏公司，以及英国的联合饼干（United Biscuits）、卡文汉姆食品（Cavenham Foods）等公司。同时，吉百利也在“追求”一家名为坎贝尔汤料公司（Cambell Soup Company）。[22]最后，所有这些想法或计划都无疾而终。到最后，吉百利的选择对象只剩下了史威士这个几乎与吉百利完全格格不入的公司：没有任何宗教背景，具有“纵情享乐”的声誉，且财务结构“过瘦”。
当然，完全的不同也可以视为潜在的互补：一方面，史威士认为吉百利“过于臃肿”“人浮于事”，而另一方面，吉百利意识到史威士具有自己缺少的收购经验和“决策速度”——公司的特别委员会在任何决策上都很“拖沓”，非要所有委员达成一致才行。从地域上说，吉百利的扩张仅限于“旧英联邦”中的“低增长地区”，而史威士已经在欧洲，甚至在美国（所谓“高增长地区”）占据了一席之地。吉百利的产品主要是用于冬季，而史威士的产品则主要着眼于夏季。最后，史威士董事长沃特金森“很关心被收购的事情……他们发展食品业务的出发点和我们一样。”[23]除了这些方面的考虑，接受我们采访的一些人还承认，当时没有足够的时间对收购活动的利弊做一个合理的分析。
乐购：科恩公司治理的最初失误（二战~1963年）
二战之后，乐购创始人很难独自驾驭持续扩张，不断向现代化迈进的零售企业。在那以前，美国食品零售由杂货店和合作商店构成，拥有10家或更多分店的连锁店很少。[24]有关生产商与经销商之间的转售价格限制法规，为提供产品的食品生产商赋予了巨大的议价权。二战之后，这一形势发生巨大改变。首先，转售价格限制制度的作用日渐丧失。其次，随着社会财富和流动性的增加，[25]人们急于拋弃过紧日子的想法，而对美国式的消费主义趋之若鹜。美国的观念，首先是自助式商店，然后是超级市场，越来越受青睐。这让资金实力雄厚的连锁店大受裨益，他们投资新的零售理念，收获规模效益。
如果不是因为开始的时候落后，就是因为“掌柜的”对公司持续的绝对控制会让乐购无法成为零售行业的先驱。是的，虽然在1947年，科恩让公司挂牌上市，并且在这个过程中组建了公司董事会，但是，这并不意味着他有任何让出公司控制权的想法。他是公司的董事长，其持有的公司股权数大大超过其他股东：他的股权数为922910股，而担任其联合董事的阿尔伯特？卡朋特（Albert Carpenter）和汤姆斯？弗里克（Thomas Freake）两人一共持有16715股。在公司管理决策上，其他人也没有什么发言权。在多次抗议科恩不容忍其他人干涉他个性的营销和生产方式之后，[26]弗里克于1950年辞职——有人说，他是被开除的，“原因是弗里克不顾他（指科恩）的反对擅自做了一些决定”。[27]
这一突然事件导致了一些人事上的小变动，而这些变动产生了意义深远的长期影响，虽然这些影响都是科恩没有计划或预料到的。1951年，埃德加？科勒（Edgar Collar）加入了这家公司。科勒具有专业会计资格证书和丰富的零售经验，被称为是“财务奇才”，在执行正确的公司财务控制模型和允许人们对董事会决策过程中提出异见这两件事情中发挥了至关重要的作用。科勒多年前就认识了科恩，对后者对于薄利多销的狂热已经有了心理准备，虽然他不能改变科恩所有的销售和收购理念，但是关于他对公司的影响，其他几位作为同事的经理人给了最为积极的评价：“他是杰克？科恩不能任意呼来唤去的人。他让他和其他所有人都各司其职……他强大的工作能力真正开启了公司的战后扩张活动。科勒先生制定了公司发展大型商店的基本原则，加强了对公司财务的控制。”[28]
在科勒榜样作用的鼓励下，科恩的女婿海曼？克里特曼（Hyman Kreitman）也提出了自己的不同看法。[29]克里特曼在二战前加入了公司，1947年进入董事会。20世纪50年代，他清楚地看到，他岳父一直实施的“堆得高，卖得贱”的市场销售策略正在迅速成为明日黄花。公司需要注意到市场上的新生事物，比如自助商店。科恩后来自诩是美国式自助商店在英国的先驱。事实上，如果不是克里特曼坚持在新的销售方式上投入巨资，[30]乐购可能完全错过这一机遇。1955年，80%的乐购商店已经转变为自助商店，乐购恢复了自从1984年开始失去的销货速度。
除了自助商店这一措施之外，公司还采取了其他措施。1954年，英国建筑许可制度的废除引发了地产和公司的收购狂潮，科恩尤其积极地参与其中。随着第二年收购博纳德公司（Burnards），他获得了一个非常专业的管理团队。该团队非常精通乐购先前秉持但战后不再大力提倡的削价竞争模式，[31]于是博纳德为乐购提供了强化销售政策的策略。但是，博纳德对乐购的帮助不止这一点。阿瑟？思拉什（Arthur Thrush）的到来大大扩展了乐购管理层的收购和零售能力。[32]思拉什主动担任了公司的培训师，培训1959年之后进入公司的“管理培训生”。他培训的第一个人是伊恩？马克劳林（Ian MacLaurin）——虽然，考虑到乐购没有一个正规的培训方案，所以“管理培训生”一词并不准确。马克劳林到来的时候，虽然乐购仍然奉行货摊式经营原则，但效益不错。
两年后，虽然科勒一再严厉警告公司战线拉得太长，但科恩还是坚持收购了威廉姆森（Williamson）公司。这是一家经营方式落后，管理不善的企业，当时刚被以戴维？贝哈尔（David Behar）为首的一些投机地产开发商所收购。出色人才贝哈加入乐购董事会是收购威廉姆森公司的两大积极结果之一，另一个积极结果是科恩极不愿意地向科勒和克里特曼承认：需要引入外部专家为公司设计正确的仓库管理系统。
但是，科勒和克里特曼仍然不满意。像当初转向自助商店一样，人们很难说服科恩投资新的超市模式，甚至森斯伯瑞等其他公司已经在这方面取得了巨大成就也是如此。克里特曼再次站出来，在贝哈强大的支持下，在思拉什专业知识的配合下，最后说服科恩在20世纪60年代初期同意实施一项超级市场营销投资方案。[33]但是，在实施过程中，这一方案在人力和财力方面耗费巨大，克里特曼引咎辞职。科恩利用克里特曼的短暂离开做出了两个重大决定。他不顾科勒和克里特曼的反对，通过收购英国北方的连锁店欧文斯（Irwin’s），来补充南方的组合，并且，规模达到将近400家店铺之后，科恩宣称乐购是第一个“走向全国”的企业。同样重要的是，科恩还劝说他的二女婿莱斯利？波特（Leslie Porter）加入乐购。[34]因为其技术背景是纺织，而不是食品，再加上非常清楚家族关系对企业管理的不利影响，波特开始时不愿意，直到科恩答应他可以组建自己的非食品子公司之后才同意。这就是“Home‘n’Wear”的由来。
科恩确实给其他人留下了实施变革的空间。克里特曼最终回到了乐购。克里特曼设法给“没有规矩”的公司战略制订了一些条条框框。具有讽刺意味的是，科恩完全沉浸于怎样通过低成本多样化来刺激销量，却为他人预见行业新发展留下了空间，最终无意中播下了刺激更多不同意见和员工流动的种子。
施乐辉：研发专家耽搁太多[35]（二战~1962年）
自从1937年施乐辉联合企业成立以来，作为一个企业集团，公司效益一直很高。董事长H.N史密斯逐渐采取了不干涉的姿态，将很多权力下放给管理各个分公司的董事。该公司的这种运作方法作为一种过渡措施，很适合它在随后的几十年寻找更为明确的竞争身份的发展特点。
在二战之前，施乐辉经常从德国寻求创新技术。例如，从罗曼公司（Lohmann）获得了在英国经销“Elastoplast”品牌弹性绷带的许可，从其他德国公司获得了“Gypsona”绷带相当一部分生产流程的授权。后来，该公司意外收获了德国战败带来的巨大商机。公司董事长乔治？利维一举收购了德国赫特福德制药公司，这家公司先前是拜尔斯道夫公司（Beieredorf）的子公司。利维收购这家公司是为了获得它的研发部门，而英国在医疗技术方面是很落后的。1945年之后，英国医疗企业建立自己的研究实验室才成为一种趋势。[36]对于施乐辉这样的零售化学企业，此举与其说是真的信任国内研发实力，不如说是为了赶时髦。
施乐辉的董事会中没有人真正理解研发的重要意义。虽然董事会认为，从纯粹的商业角度考虑，研发的回报很少能够与进行新药生产所投入的成本、时间和精力成比例，但还是同意弗兰克？穆尔（Frank Moore）—-当时是赫特福德制药的老板和利维的亲密助手——于1952年为完成合并后的施乐辉组建一个独立的施乐辉研究公司。但是，公司的优先事项变化无常。事后想来，董事会真的可能在20世纪50年代初期建成一个制药公司，但是董事会的战略摇摆不定，没能抓住这一机会，只是在1956年，公司成立了一个专门解决制药政策问题的小组委员会。虽然这个小组委员会提议建立一个独立的制药公司，但是这个提议没有引起足够重视。董事会认为这个公司专注于抗结核药物（即先前的核心产品线）风险太大，因为在世界范围内，这些产品的价格当时在大幅下滑。另外，研发预算和董事会关于拓展制药业务的想法也不符合公司多样化和增长目标。当时，即使是当时处境困难的公司，如ICI，在药品研发方面的预算也超过了施乐辉的药品销售收入。[37]