在企业管理中，和谐而有序的团队是一个企业走向成功的关键因素之一。作为企业的管理者和组织者，应该努力塑造完美的团队意识；作为团队的领袖和核心人物，整个团队的前进方向和精神实质都是由你来决定的，你的威信是至关重要的，你的精神和意志力是整个团队的灵魂和效仿的对象。
很多企业的管理者更多地追求企业的人才精英，以为依靠少数拔尖人物就可以解决一切问题，这实际上是对人才资源管理的错误认识，这样做的后果只能是人员缺乏配合，整体战斗力微弱，甚至可能会出现人员之间相互拆台、推诿、扯皮，造成人员间的障碍与阻力。
有的人过于强调个性化，认为团队精神与个性化相违背，实质上，个性化与团队精神只是一个问题的两个方面，二者并不矛盾。企业的发展与整体形象追求个性化，主要针对外部而言，就企业的内部而言，更加强调团队精神，强调员工间的协调与合作，这有利于公司的发展，有利于公司的个性化的必然要求。
在增强员工的团队精神时，管理者应充分尊重员工，保护员工的利益，重视员工工作的成就和他们的积极性。比如你可以和员工一起聊天、就餐、郊游、观看文体表演，与员工一起制订工作计划，看望生病的家属和员工，举办各种联谊会、交流会。
在增强团队精神时，企业的管理者要充分了解员工的喜恶，每个员工之间互相了解彼此。这样，只有彼此之间的距离拉近，你才能最全面地掌握每个人，然后根据每个人的特点，安置不同的任务，并确保互相能够有效地配合，并且出色的完成任务。企业的管理者必须按照每个员工的不同特点，进行严格的训练，寻求彼此间的最佳组合，以提高整体的竞争力和实力。
同时，管理者还应该找到一种能够凝聚员工精神的方式。通过这种方式，可以使员工成功的渴望能够集合在一起，彼此协作，顺利地实现这一目标。比如一句凝聚企业精神的口号，一次体现企业团结合作的活动，都可以增强团队意识。
培养团队精神应从日常生活的点滴做起，不要停留在表面。
3.下放权力的管理策略
明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。
权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是下放权力，在这方面，有些企业做很好，从中受益。
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。1995年，它的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。
范·弗利辛根的人才使用策略就是给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给属下一些权力，就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。
SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。
为了扭转这一格局，范·弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
另一个明显的例子是摩根财团。摩根作为世界金融巨头、世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样一个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。
他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理。这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放承担的各种责任。
美国西南航空公司也有类似的状况，由于公司最高领导强调彼此间的信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性，在大事前请示总公司批准的情况下迅速行动。
1991年，中部航空公司宣布停业之时，在当天，西南航空公司的人在没有请示总部的情况下，就接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。最后的结果是，因为他们行动快捷，抢在了其他公司之前完成了任务。
法国统盛·普连德公司是一家业务遍及世界各地的跨国公司，经营着电子产品、家用电器、放射线和医疗器械产品，它在管理上最明显的特点是，大的方向性的决策由总公司负责，经营的具体措施和管理方法则由分公司自行决定。
统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给部下。
在层层分权之后，每个部门都有了主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起这个责任，同时，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起着引导和监督作用，保证了公司在大的方面正确走向。
IBM公司在下放权力方面也做了有益的尝试。IBM公司曾经经历过多次重组，但并没有太大的后果，于是他们采取了其他措施。如制造打字机的乐马公司是IBM的一家分公司，1991年，IBM公司把它交给乐马公司自己来管理。
之后，乐马公司开始变革，在短短的6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了较大的加强，一些单位，特别是有关财务审批的过程，被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。乐马公司从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。
从最为实际的角度来看，1亿美元的收入和20亿美元的销售额就是乐马公司进行有效管理的意义所在。
做好岗前培训
员工都是棋子，如何让他们“活”起来，直接关系到公司的战斗力。
对于一个员工来说，培训是使他懂得如何干好他的工作，使他掌握目前和未来工作所需要的知识和技能，不断适应新情况发展的需要，尤其是要培养在新情况下创造性工作的能力。从更高的层次来看，培训是对人的潜能进一步拓展，既对公司有利，也对该员工本人有利。具体来说，培训员工有以下一些方法：
1.让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强互助协作精神。
2.在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成动脑习惯。
3.行为模式训练。即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练。
4.业务工作模拟训练。即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能。
5.让你的小组成员实地观察你如何处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们。
6.实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果。
7.鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
8.举办由员工和公司老板共同参加学习的课程和讲座。
9.鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
10.鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位做介绍。
11.使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务。
12.邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们。
13.派出150名员工而不是2—3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览。
14.邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。
15.任务培训。即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反应”等训练，以增加人际关系的经验。
16.新雇员训练。即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培训有素的员工和老板非常有效。”美国纺织界的巨子密立根公司有这么一条规定：除非你接受卡内基训练，否则别想提升。卡内基训练主要包括六个方面的内容：
1.给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
2.真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
3.不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
4.帮助老板进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。
5.学会用别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
6.培养决断力，无论是老板，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
除此之外，有些公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
1.阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料。
2.案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论。
3.会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材料方面的内容。
4.在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高。
5.自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学。
6.敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
对于企业管理者而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为企业管理者的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于尽早培养出专业人才。
成功案例：
1.时刻为顾客着想——约翰生的成功真谛
1940年代，美国已有了专门制造黑人化妆用品的公司，但规模都不大，因为当时的美国黑人使用化妆品的很少。黑人化妆品行业可以说是一个小得可怜的市场。