用。内部导师在完成导师职责时，也要接受考核和激励。对于积极奉献、业绩突出的导师，要给予奖励（包括物质的和非物质激励），表彰他们的贡献；对于表现不好的导师要给予降级或取消资格等处罚，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。
留。内部导师是企业培养人才的重要资源，优秀的内部导师更是企业的重要人才，除了培养、考核和激励，也需要重点留用他们。企业可以优先让这些导师参加外派学习，还可以让他们在同等条件下享受优先晋级、晋职或加薪等“特权”，为他们全身心地投入培训创造一切便利条件。
不可忽视的是，企业内部导师制不能代替企业培训管理，它需要建立在适合企业发展阶段的培训管理体系的基础之上。
大胆引入外部活水
当内部导师资源相对匮乏的时候，企业不妨大胆转换思路，从外部来寻找导师资源。比如，本节案例中的企业完全可以从自身的供应链上着手，从供应商或者客户处来挑选合适的人选担任导师，这样做，除了利于提升员工的产业经验外，也有助于巩固企业与供应链上合作伙伴的合作关系。另外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智慧。这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中取胜。
13.让“夹生层”high起来！
我的公司是一家传统制造企业，创立八年来发展一直很稳定。当前经济环境不是十分理想，尽管我们公司没有受到太大影响，但是未雨绸缪，我还是希望能调动全员的积极性，让大家卯足了劲儿一起奋斗，实现公司的进一步发展。不过，我最近才意识到，公司过去采用的传统绩效考核和激励方法，无论是奖励先进者还是惩罚落后者或末位淘汰，都与一群员工关系不大。这群员工既不是那种成绩斐然、光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底、满口抱怨的落后分子，他们具有一定的经验和能力，能够完成本职工作，整体表现尚可，与同事也打成一片，但是对于追求金钱和职业发展似乎兴趣不大，也无意改变现在的状态。
这群员工在公司占不小的比例，在很大程度上影响着公司的整体氛围和文化，如果能够激励他们发挥出更大的积极作用，公司的发展无疑会上一个新台阶。但是一般的管理工具对他们几乎没什么作用，我该如何激励他们？
——赵子铭 海豚会会员，深圳卓明实业有限公司董事长
让员工“有欲有求”
“无欲无求”的员工，指的是在本专业或者本公司有一定的资历、适应岗位要求、拒绝主动变革、安于现状的一群员工。其实，我们只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。作为管理者，需要用正确的方式去影响他们、引导他们，使他们最大程度释放能量，形成管理者、员工和公司三赢的局面。针对这群员工，最直接有效的方法就是变“无欲无求”为“有欲有求”。
要让这群员工“有欲有求”，企业首先要完善考核体系，优化绩效目标。绝大多数企业的绩效管理体系中，往往只关注“明星员工”和“落后分子”这两类，而处于中间层级的员工在适应了绩效考核规则之后，基本处于绩效管理的盲区。管理者需要适时地调整绩效指标和目标值，除了传统的业绩类指标，还可以适当加入一些成长类指标，同时也要提高指标的目标值，让员工“跳起来才能够得着”。
紧接着，企业还需要完善激励体系，提升激励力度。现有的激励体系往往只关注“明星员工”，而对“无欲无求”的中间层员工缺乏激励因素管理和政策指导，即使有，也是让他们感觉不疼不痒的，激励效果不明显。企业完善激励体系，就是要让激励因素多样化，从而加大对中间层员工的激励力度。
要调动中间层员工的积极性，企业还应建立职业生涯规划和内部轮岗相结合的管理制度，鼓励内部轮岗，拓宽员工的职业宽度，引导员工进行职业生涯的自我管理。在具体实施中，对管理者也要提出要求，使内部轮岗能够作为一种制度被执行，另外，部门人才输出也是衡量管理者贡献的一项重要指标。
针对上述绩效指标优化提高、内部轮岗等制度的实施，企业还得完善培训体系，提升价值理念。因为只有相应的培训配套跟上，才能保证员工学得会、跟得上，实现整体提升。
除了常规的绩效、激励、培训和发展等方法手段，企业还可以针对员工的兴趣，进行“非行政组织”的兴趣团队管理。只要这群员工的特长得到了充分的发挥，其个人价值就可以更好地实现。
三个价值一个关心
按照“二八法则”，企业通常把激励重点放在为企业创造80%价值的20%人员身上，所以，传统激励方式无法惠及“夹生层”员工也属正常。
对于“夹生层”员工的激励，可以通过“三个价值一个关心”来展开：
其一，体现岗位价值。企业对岗位价值进行评估，确定岗位相对价值排序，建立岗位薪酬晋升通道，即宽带薪酬标准，给予员工薪酬晋升的空间，例如：2500-3000-3500-4000-4500-5000。
其二，体现绩效价值。企业建立基于目标计划、工作标准的绩效考核机制，确定能上能下的考核系数，例如：60分以下对应0，60～90分按照实际得分除以100，100～110分对应1.2，110分以上对应1.4。
其三，体现能力价值。建立基于能力态度的综合素质评估机制，将综合素质评估结果应用于薪酬晋升。
其四，关心人的态度。管理者要保持关心人的态度，包括关心员工的职业发展、心态的调整、技能的提升等。通过关心人的态度，帮助员工体悟工作的意义。
打破职业倦怠
事实上，并不是“夹生层”员工当真无欲无求，对金钱和职位晋升没有渴望，而是他们认为，蛋糕总是有限的。要改变这种局面，管理者必须立即行动起来。
第一步，反思企业的绩效考核标准等是否清晰，如果界定得非常明确与精准，对于这群员工应该还是能产生一定的推动作用的。
第二步，要考虑这群员工中是否有很多人进入了职业倦怠期，因此失去力争上游的动力与冲劲。企业要对产生倦怠的员工进行轮岗，以扩展他们的工作范围，提升工作兴趣。
第三步，既然单个考核个人的激励作用不大，企业可以考核团队，将团队成绩与个人表现挂钩。如此一来，他们自己的表现已不再是一个人的事，自尊心会激发他们为了不拖团队后腿而尽力做出更大贡献。
第四步，赋予其中一些人更大的职责与权限，用“担子”迫使其挖掘自己的潜力。
14.如何应对管理层的绩效异议？
企业的HR部门作为绩效管理的组织实施部门，往往要承担起绩效考核制度的起草、修订、颁布、执行等职责。然而，企业中的每个人对绩效考核的认知都会有所不同。特别是在绩效制度的修订过程中，管理者与员工达成共识，还会因“屁股决定脑袋”的本位因素影响，对绩效考核产生不同的看法和认知。若管理层对绩效制度持有异议，将是HR部门尤为头疼和棘手的问题。
下面这个案例描述的就是在制订绩效考核制度时，很多企业的HR部门都会遇到的现象。
直面棘手问题
A公司的HR部门正在修改公司最新的管理层绩效考核制度，之前已就大部分相关事宜征集过管理层的意见。正式文件经老板拍板后出台。但是，管理层有多位经理人对其持有异议，认为某些制度设计得不合理，不符合实际工作情况。HRD（人力资源总监）感到问题很棘手，既不能推翻老板的决策，也不能得罪管理层的经理人。如果问题处理不好，不仅影响企业绩效考核制度的实施，还可能对今后的HR工作带来很大麻烦。
那么，出现了这种情况，HRD该如何处理呢？
处理好这类问题，要从三个方面着手：第一，HRD不能因怕得罪老板和管理层而回避问题，畏缩不前，应面对现实，积极沟通，尽快找到对策，采取积极策略来应对，化解矛盾。第二，HR部门要认真反思：绩效考核制度引发管理层异议，出现如此棘手的问题，HR部门自身的原因在哪儿？第三，HR部门要吸取这件事情的经验教训，总结出绩效考核制度修订等类似工作的注意事项，纳入HR部门的工作流程中。做到未雨绸缪，防患于未然。
异议处理的应有逻辑
要正确应对管理层的绩效异议这一问题，必须有个正确的思路和思维逻辑，最终形成解决方案：
第一步：了解事实
要解决棘手问题，积极有效的沟通是前提。HRD应先与有异议的管理层人员充分沟通，了解他们认为制度设计不合理的地方在哪里？问题是什么？不合理的原因是什么？如何设计才能更合理？
第二步：分析原因
首先，要根据第一步了解的事实，分析异议者提出异议的动机是什么？异议者对制度设计不合理的态度是什么？异议者期望通过纠正不合理制度得到什么？
其次，分析HR部门在此事件中的缺陷在哪里，造成这些问题和缺陷的原因是什么，以及出现此事件的原因有哪些。
通过分析上一案例可知，发生此次事件的原因有以下几方面。
●缺乏制度修改流程，制度修改随意性大。
从案例的描述可见，HR部门缺乏制度修改所需的执行流程，制度的修改更多是根据老板的意图来操作。这也恰恰是制度出台后管理层持有异议的根源所在。修改制度的原因是原制度在执行中出现了各种不合适，而这些不合适大部分是管理层在实践中遇到的，他们希望通过制度修改来改善。但是，由于没有“制度修改流程”的保障，他们没能充分表达制度修改意见，未能与HR进行彻底的沟通，所以导致管理层对出台的制度提出设计不合理的质疑。
●事前沟通不充分，事后出现异议。
从案例的描述可见，HR部门仅就部分事宜征集了管理层的意见，也就是说没有就绩效考核制度的全部修改内容，进行充分的事前沟通，就将定稿后的文件交由老板。这样就间接造成了管理层对制度设计不合理持有异议。
●忽略被考核者对制度修订的意见。
本案例中，HR部门更重视老板的意见，而忽略了被考核者——管理人员在制度修改中的重要性。绩效考核的根本目的是提升组织绩效，离开了绩效制度的执行者——企业管理层，要实现企业绩效的提升，恐怕就会成一句空话！
第三步：解决问题
首先，HRD应根据了解到的事实和原因分析，确定造成问题的主要原因，进行积极的沟通，找到解决问题的方法。在解决问题的过程中，HRD要承认HR部门沟通不充分的失职之责，然后根据具体情况采取相应策略解决问题。
其次，HR部门应对管理层人员反映的问题进行调查。如果管理层反映的不合理内容属实，要向老板汇报。如果老板也认同异议者的意见，同意修改，HRD应组织老板和经理人，就这部分内容进行充分的沟通，然后进行制度的修改。
如果老板不认同管理层反映的不合理内容，不同意修改，HRD应将异议者提出制度不合理的原因以及如不修改将带来的影响，与老板进行充分沟通。必要时，可以借助外部专业咨询顾问，说服老板接受修改建议。
如果管理层反映的不合理内容不属实，HRD要在继续执行制度的前提下，与异议者进行沟通，求同存异。同时，HRD应就异议者认为不合理的内容，进行合理性的解释和说明，帮助异议者理解绩效考核制度的合理性和可行性。
亡羊补牢吸取教训
问题解决后，HRD要组织HR部门总结该事件带来的教训。
教训一：要重视制度所有相关人的意见，不能只关注老板的意见。在充分考虑各方意见，对各种意见进行综合评估后，再修改出台制度。
教训二：对修改内容进行充分的事前沟通，不能只征求部分意见。要确保制度相关人在制度审批前，就修改内容达成一致。
教训三：要有明确的流程和要求，避免因流程不清晰导致可避免的分歧。完善制度修改流程，避免制度出台后产生异议的现象发生。
企业HR部门在进行绩效制度修改时，至少要完成六大流程：一、由HR部门征集制度相关人对全部修改内容的意见；二、HR部门形成制度修改初稿向老板汇报，并征求老板的修改意见；三、HR部门汇总老板及制度相关人的修改意见，形成制度修改讨论稿；四、HR部门就讨论稿分别征求老板及制度相关人的意见，组织研讨形成审批稿；五、HR部门就审批稿征集制度相关人意见并签字确认后，报老板审批；六、HR部门在老板审批通过后，发布修改制度并组织宣贯实施。
15.该不该用股权激励骨干员工？
我创立的峰辉公司，是一家已经成长了八年的中小型电路设计和制造企业。四年前公司转变经营策略，进入目前的电子控制细分领域，在这个较窄的行业里积聚了一定的名气和品牌效应。公司自行开发设计产品，以自有品牌委托外部加工，同时也替较大的国内外贸易商贴牌设计和生产，竞争力体现在产品开发与设计、成品质量以及客户服务上。
公司现有50名员工，其中操作工和领班大约30人，设计和工程工艺技术人员6人，销售人员5人，其他职能人员5人，主要决策人员3人（我、销售主管、产品技术经理）。公司虽然规模尚小，但每年以30%以上的速度快速增长，预计2013年销售额达到两千万，毛利率达到30%。