2000年5月，美的调整了新产品上市的推广顺序，将新闻公关活动和新闻报道提到链条的首位，恰逢对手针对美的采取一系列不正当竞争手段，于是，我们迅速组织了主题为“×××舞剑意在美的”的新闻发布会，邀请全国各地记者，就“微波炉市场是否要重新洗牌”、“美的凭什么赢”等问题与记者进行了座谈。几天后，北京、广州、成都等地的媒体都以大篇幅报道了美的进入微波炉行业的消息和深度分析，这对美的微波炉品牌知名度提升带动很大。
随着市场的发展，美的微波炉用了6个月的时间成功地进入了行业前三名。这无疑具有很大的新闻价值，随即举办新闻发布会，向社会公布这一好消息。
第二战：“空中轰炸”，用最权威媒体提高行业知名度。
美的品牌价值高、品牌知名度高，但是美的微波炉刚刚起步，知名度可想而知。我们随即与盛世长城国际广告公司研究对策，在媒体选择上，无论从收视率还是成本考虑，都首选央视一套，再由各分公司配合地方媒体。
虽然央视一套费用较高，但高投入也意味着高回报。为了体现美的品牌整体攻势，在2001年中央电视台广告招标会上，集团各事业部联合拿下央视一套黄金时段15秒一年的广告。随着在中央电视台播出广告，我们的微波炉知名度迅速提高，竞争对手一看美的在中央电视台黄金时段做广告，被迫改变原有媒体传播策略，跟随我们在中央台做广告，这样就打乱了竞品原有部署。
第三战：“临门一脚”，用现场推广提高行业美誉度。
随着大众营销逐渐被1∶1营销代替，产品的同质化、卖点的寿命缩短、产品的平均生命周期越来越短、渠道对消费者影响力越来越大、企业利润逐渐降低、营销费用投入减少等，使得“临门一脚”越来越受到业界重视。
消费者与品牌接触点有很多方面，例如，报纸、电视、户外广告、产品包装、朋友介绍等。随着商品信息的泛滥，消费者对信息的拒绝，对消费购买决定影响最大的就是市场终端的影响力。所以，在品牌同等、产品同质、价格无差异情况下，“临门一脚”优势就是市场决定胜负的关键点。
当时，我们美的微波炉在重点商场每周六、日的火暴时间，在全国各地举办现场演示活动，让美的产品品质当面受到消费者的检验，提升美的微波炉的美誉度。活动内容包括：产品样机、企业形象等展示推介；聘请1～2位“美的大厨”现场着厨师装作烹饪演示，导购人员全程用麦克风进行解说，并向消费者免费分发微波炉烹制的美食。
第四战：“决胜终端”，用促销活动提高忠诚度。
在整个营销活动中，无论产品品质如何优越，与客户关系如何亲密，产品最终要在终端与消费者见面。在营销策划中，促销往往只针对消费者，美的微波炉“规范一级，强化二级，决胜终端”的营销战略，就是在促销活动中规定，促销对象分为三类：消费者促销、中间商促销和内部营销人员促销。
天时、地利、人和，这三者是君王治理国家的根本，是军事家制胜的法宝，是经营者事业有成的秘诀。美的打响“四大战役”，可谓顺应时势，环环相扣，充分发挥“天时、地利、人和”的优势，使美的迅速在微波炉领域站稳脚跟，打出知名度。
高端产品遨游蓝海
综观我国家电行业的发展历程，最有特色的就是“价格战”，动辄降价40%、60%的“让利销售”，在价格上下猛药提高准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼，已成为公认的微利行业，销售的产品多是中低端产品，美的是不是跟进价格战呢？还是另辟蹊径，找到市场上剩余的“蛋糕”？
经过调查研究，我们发现，主要竞争对手的产品线十分严密，几乎每隔40元价位的产品都已经堵死了相似机型的生存空间。如果仅靠价格战“刺刀见红”的搏杀，恐怕很难突围，到头来只会落得“鹬蚌相争，渔翁得利”的下场。
通过深入分析，我们决定不像一般企业那样一味追求价格战，而是开发高端产品，通过提高产品附加值来出奇制胜，寻找新的蓝海。
2000年6月，竞争对手宣称不生产“1000元以上的微波炉”，自动让出了高档产品市场，给了美的中高档微波炉一个绝好的发展空间。我们随即展开大量市场调查，发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注，其他厂家却没有对此引起相应重视，这是一个千载难逢的绝佳机会，我们当然不会坐失良机。
因此，我们就将“营养保存”列为微波炉提高附加值的方向，着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型，先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉，定价千元左右，成为美的微波炉家族中的明星产品，并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。此后，通过各种渠道的推广，美的让营养概念深入人心。实践证明，从高端市场入手进入微利行业，只要概念准确、传播到位，完全可以取得良好的市场效果。
自2004年以来，美的开始跳出微波炉的价格拼杀，决定“重塑行业价值”，开辟了一条以用户需求为导向的价值战之路，并在当年首创“食神蒸霸”，第一次赋予微波炉全新的蒸功能，将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具。正是蒸功能的全面创新，让美的一路突飞猛进。据统计，2008年1月，美的微波炉市场占有率已经飙升到43%。在几个销售的重点地区，美的微波炉更是全面超越竞品。
2008年3月，国美公布微波炉销量榜单，格兰仕销量前列的是售价为290元的一款产品，而美的产品销量冠军价格高达898元。在我看来，出现这样的情况，基本反映了美的、格兰仕两家企业不同的发展路线：以“价格屠夫”著称的格兰仕延续了一贯的价格战策略，而美的则体现了他们在产品技术创新方面的优势。
2004年美的集团科技与营销表彰大会
更令我感到欣慰的是，美的微波炉正式获得国家质检总局颁发的出口免验证书，成为迄今为止中国微波炉行业第一家也是唯一一家出口免验企业。这标志着美的微波炉品质达到国际领先水平。实际上，从产品力、品牌力、营销力再到市场份额，美的已经从一个后来者成长为行业新领袖。
事实上，美的撬开高端市场缝隙之所以成功，正如“田忌赛马”一样，竞争无处不在，商业竞争尤其激烈、残酷。与其在微薄的利润中苦苦挣扎，不如切实提高产品附加值，将“价格战”转化为“价值战”，着眼于中高端产品。
通过一系列的改变，美的主动让出低端市场，迈出进入高端市场的第一步，在浩瀚的蓝海中尽情遨游。
得渠道者得天下
进行市场营销，除了有好产品、好广告之外，渠道建设也非常重要。在很长一段时间里，营销界一直有“渠道为王”的说法，谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。在美的微波炉项目的推广过程中，其“得渠道者得天下”的宣言也在业界影响深远。
实际上，仔细分析美的营销网络就会发现，作为这个网络的枝干和终端，美的分销商和零售商与竞品相比并没有什么本质的区别。老朱也承认，两家的网络重叠率很高，在大多数时候，两家实际上在共用一个渠道。
在国内竞争最为激烈的彩电行业，曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论，如今这种争论随着市场变化渐渐消散，似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电业企业的财大气粗，美的和竞品在做微波炉时不约而同地采取了借用经商的策略。
不论厂家之间竞争如何激烈，对绝大多数经销商来说，经销产品并不具有排他性。在商言商，渠道可以共享，但哪个产品能给自己带来更多的利益，自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言，谁能得到更多的“爱心”，谁就算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理，说白了就是利益管理。
作为后来者，美的考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5%～8.33%，而在这个档次上，竞争者的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造。在利益导向之下，越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自身的经销计划。
据我分析，美的销售政策的灵活性之所以受到经销商的欢迎，主要是采取了如下措施：
第一，最高奖励标准的零售终端。如果有60%为美的产品，将对超额部分的销售额予以50%的奖励。
第二，可以把微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留了后路，大大降低了经销商的经营风险。
第三，微波炉的投款可以与以上产品的货款通用，灵活的投款方式使经销商没有了后顾之忧。
第四，对于均衡操作各品牌微波炉的经销商，美的年底视美的微波炉在所有微波炉品种中所占比重给予一定的模糊返利，以鼓励经销商对美的的信心。
1999年底，老朱率人带着刚下线的微波炉拜访了广东大户广新电器公司，开始了渠道争夺战的第一回合。美的原来预计用一个星期的时间说服广新进货，试用了微波炉以后，广新第二天就第一个签署了美的微波炉经销合同。
到2000年3月，初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕，比美的预定的计划提前了整整一个月。目前，美的微波炉已形成3000家一级商、50000余家零售商，遍布全国31个省市的营销网络，成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
网点建设的快捷和网络规模的庞大使美的微波炉铺天盖地在全国各个商场展示出来。但是，我觉得，这样一来美的增加了两个危险：一是渠道淤塞的危险大大增加。一旦大户手中的货物流通不畅，那么整个渠道体系都有决堤的可能。二是产品流向的控制难度增大。美的微波炉为规避风险，行业内第一个在中央电视台投放广告，同时既定月经销规模达到30万元即可由美的公司支付半额广告费，月经销规模在80万元以上可以给予全部广告支持。美的还在全国各重点商场派驻专、兼职导购人员2500名，负责增强终端的拉力。
在家电销售中，通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位，有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售，吸引二、三级经销商拿货，以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。
为了有效控制价格体系和产品流向，美的产品实行全国统一定价，经销商分区域供货。为确保经销商利益，美的规定了严格的区域限制，3000家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定，严禁蹿货，违者予以严厉的惩罚，包括罚款直至取消经销资格。另一方面，美的鼓励经销商均衡备货，如果良性操作各品牌产品，美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。
经过两年多的努力，美的微波炉产销量已由2000年的30万台/月增加到50万台/月，并坐上了行业第二把交椅。真正实现了在绝地上种出一片绿洲的愿望，打破了行业绝对垄断的神话。相信美的微波炉的发展历程，一定会给中国家电业的成长带来启示。
附录：美的微波炉大事记
1.2000年3月格兰仕向LG挑起价格战，美的发动“×××舞剑意在美的”的新闻发布会，将行业与消费者目光吸引到美的，有力地支持了美的作为新进入者介入行业行动。
2.2000年9～10月，美的宣布“目标锁定行业前三名”，引起行业关注。
3.2000年9月，美的微波炉一期工程竣工庆典，对内鼓舞士气，对外树立信心。
4.2000年12月，美的部分市场提前达到“进入行业前两名”的目标，引起行业轰动。
5.2001年3月，美的3000万元重奖经销商。
6.2001年4月，美的投资10亿元进行微波炉产业链建设。
7.2001年6月，美的与TOMSON公司签订300万台微波炉海外市场订单。
8.2002年元月，国家统计局发布：2001年美的微波炉销量全国第二。
9.2001年4月，美的集团却对外宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，预计2002年完成，届时美的微波炉的年生产能力将达到1000万台。
10.2002年3月，美的微波炉被中国质量监督检验检疫总局评为首批微波炉免检产品，同时成为日本三洋等国际著名公司在中国的指定生产商。
11.2004年1月，美的成为国内首家全面通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全健康管理体系“三位一体”审核的企业。
12.2004年9月，美的微波炉被评为“中国名牌产品”。
13.2005～2006销售年度，国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组的调查数据显示：美的微波炉全球销量突破了1100万台，其中海外市场销售800多万台，国内市场销售200多万台，成为行业中的市场领导者之一。
14.2006年4月，美的通过SGS公司ROSH体系认证，成为微波炉行业首家通过该认证的中资企业，并致力于成为全球最优秀的微波炉供应商。
15.2008年4月底，美的微波炉通过了美国FDA（食品及药物管理局）审核，并获美方专家高度赞誉。