说到分权手册，我想美的人都会提到一个名字：陈大江。他是美的分权手册最早的起草者之一，只要是何老总分配的任务，他都不折不扣地坚决完成，常常忙里忙外，昼夜不分，为落实各项制度殚精竭虑。除了分权手册，事业部制改革以及上市等重大事件，他也都参与。遗憾的是，这位昔日的老领导已离开美的，但是我想美的《分权手册》今天能推行得这么好，陈总算是首功。
通过分权之后，美的集团总部只有财务、资金、投资，以及职业经理人（中高层的管理者）的任免的管理权力，旗下的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节，连服务支持部门也自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。
权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，一旦业绩不佳，整个管委会班子极可能要一起引咎辞职。
为了保证《分权手册》的及时性和有效性，美的每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，更重要的是，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有七八十条了。
在我看来，何老总的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何老总十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。
在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3～6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人，下到一个普通的销售员，所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
分权需要广阔的胸怀，需要大格局，这样才能留住精英与自己一起打拼。何老总就是要给人才更宽广的舞台，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。他用真诚和共同的使命来带领大家，取得一次又一次飞跃。
打造体系化的领导力
充分授权的最高境界，就是组织内的每个人都清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。
基于这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。我总结认为，美的能在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。这十六字方针是美的管控成功经验的精华所在，也是美的最有效、最具特色的管理法宝之一。同时，它充分体现在美的《分权手册》上面，值得国内的民营企业，尤其是中小企业学习与借鉴。
比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，不久，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据《分权手册》，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。
国内有很多民营企业的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会在无形中助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。
而在美的，从何老总开始，作为管理者，每个人都清楚地为自己的权力画界线，用影响而不是控制来保障分权的成功。
在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一天，有位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何老总请示。何老总给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。
这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他手里流进流出也是司空见惯的事情。
在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何老总本人身体力行地做出表率外，还需要一个系统化的学习过程。
比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中扮演承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。
要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己才可以抽身出来，有精力参与更重要的决策。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。”
这位副总监从他这里得到了很大的空间，从而在工作上更积极，绩效方面表现得更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给培训经理更大的空间。
为了让组织的每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，个均效率（工资成本/人均效率）在整个行业中也属非常高的。
大到从何老总当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度；小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换来个人能力100%的提升。
但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确？在美的，从何老总本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。
何老总对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。
他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
放权不是放任自流
唐太宗问大臣魏征：“君主怎样叫明，怎样叫暗？”魏征答：“兼听则明，偏信则暗。”
魏征不仅这样说，也是这样做的，他经常批评唐太宗，给唐太宗提建议，太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力。
企业管理也要做到“兼听则明，偏信则暗”。如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者要做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
我记得，早在1996年办公室只有几台电脑的时候，美的就投入信息系统的建设，还成为甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早上马ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统，实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，以便及时调整和控制。
但何老总并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场去逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。
这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部里，因为他需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何重大投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案，因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确，大致可分为：生产性项目、基建项目、非生产性项目、IT项目，并且实行四级管理体系。
美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来5～10年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如，具体产品的竞争策略、市场定价等。
所有的投资决策权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。
对于何老总来说，他所关注的只是集团战略，企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何老总一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。
有时候，我的一些老同事也会通过“热线”，与何老总私下交流，提出一些项目，当时何老总也饶有兴趣，会头脑一热答应下来。但事后他并不一定施行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说可以做的项目，没有经过集体的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何老总都会逐个询问他们的意见。
对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
所以，何老总既要当教练，又要做裁判。他既要充分放权，给年轻人施展才华的舞台，又要“兼听则明”，对各项议题进行判断。所以，放权是有约束的放，不是放任自流，否则将适得其反，只会前功尽弃。
四项调整根治“大企业病”
“大企业病”一词，是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，立石一真察觉到自己的企业反应迟钝，产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，滞销产品却在一个劲地生产，并源源不断发往市场。于是他认为：企业像人一样，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
这种“大企业病”的现象，在国内企业身上也屡有发生，而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
同样，作为家电企业的美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行，美的销售额高速增长，规模不断扩大，和国内外其他大企业一样，患上了“大企业病”，主要表现在过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001～2002年，我觉得毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。
企业发展太快，很多人都头脑发热。我原来的一位同事，他一直主管海外市场，也曾坦诚地对我追述了他当年犯的一个错误，他说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
事实上，除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝，就连基层员工都表示对“大企业病”弊端的忧虑。记得在2002年的时候，有一位资深员工在离职之后，给何老总写了一封长信，指出了美的“大企业病”的12条症状，如：事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重，等等。
收到这封信后，何老总坐不住了，他决定这次要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始，何老总提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。
充分查找病源后，何老总提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求赢利。