重情重义，知恩图报
中国人有个最朴素的观念，就是“滴水之恩，涌泉相报”。何老总是从农村摸爬起来的企业家，淳朴、忠厚、感恩的性格在他身上非常明显。
何老总深知，美的能够有今天飞速发展的局面和取得的成就，不仅是自己努力的结果，美的人共同奋斗的结晶，这其中也离不开各级领导、各界朋友对美的的关怀和帮助，例如，政府领导、金融界的朋友、经销商、各类技术专家等。“大河涨水小河满，众人拾柴火焰高”，这句朴实的话语在何老总人生的信条里分量很重。每当提及别人的支持和帮助时，他总是说“感谢，感谢”，简洁、真诚、朴实。
何老总向来重情重义、知恩图报，有两件事让我印象非常深刻。
第一件事是他和老行长的故事。20世纪80年代初期，美的刚创业不久，面临从做小塑料瓶盖的小作坊向风扇厂的跨越。那时候，由于美的风扇知名度已经打开，市场销量非常好，产品供不应求。因此，美的急需扩大规模，增加产线，多招工人，提高产量，抓住有利时机，实现利润的大幅增长。
我们都知道，不管是增加生产线还是增加原材料，以及招工，这都需要充裕的资金做保证，而这恰恰是何老总最头痛的问题。在那个年代，在中国经济的大池塘里，国有企业像是吃饱的悠闲的草鱼，不愁没有资金，没有销路。对于突然之间闯入的民营企业这条鲇鱼，让大家猛然不适应起来。虽然它们精力旺盛，生命力顽强，给清澈的池水带来冲击，但是，依然没有更多的食物供给，完全靠自己的耐力生存。
所以，在那个年代，乡镇企业根本贷不到款，或者很难贷到款。何老总当时一筹莫展，眼看着订单没法生产，眼看着机会没法把握。我们知道，想干事业的人，怀抱雄心壮志的人，最怕的就是没事可做。
就在这个节骨眼上，佛山市某银行的行长来了。此行长是个一心想做大事的人，他当然也能理解想干大事人的心情。所以，他雪中送炭，为美的带来了急需的资金。这种状况，是何老总始料未及的。他完全没有想到，自己一没给老行长送礼，二来非亲非故，三者没托关系打招呼，行长自己将贷款送到美的来了。
正是有了充当“及时雨”的行长送来“血液”，美的才焕发青春，活力再现。所以此后每次提及此事，何老总常充满感激。因此，每逢美的有大型庆典活动，或者何老总家里有重大喜事时，他总会邀请这位早已退休的老行长过来相聚，我本人就曾经两次开车代表何老总去接老行长一家人到顺德来做客。
另外一件事发生在2008年奥运会期间。举世瞩目的北京奥运会，万民期待，众人期盼。许多人都跟我一样有一个强烈的想法：这次在家门口举行的盛会，如果不亲临现场看一次，恐怕此生就再也没有机会了。而且持有这种想法的，以老同志居多。
虽然近在咫尺，却又远在天涯。中国人民对奥运的热情无限，可是奥运门票的数量有限。第一阶段、第二阶段、第三阶段都过去了，许多人都没有拿到门票，特别是北京以外的地方，比如广东，许多体育迷只能无奈叹息，在家选择看直播。
那时候，因为美的是中国跳水队、游泳队的赞助商，所以获得一些相关赛事的门票。这些门票对于美的来之不易，到底是送给高层去现场观看，还是给美的的客户、经销商，或者其他的一些重要人物？
这个时候，我们可以观察到何老总的良苦用心。他拿着这些门票，盛情邀请了顺德区里的一些退休老领导，坐上自己的私人飞机，一起飞到北京观看精彩的奥运会。
赛事精彩无限，老领导们交口称赞。在从北京返回的途中，他们纷纷感慨地说：“老何这个人，重情义，重感情，这么多年来，始终如一，不简单啊！”
这正是“洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶”。何老总的感恩图报之心、情义两全之举，都不需要太多理由，一切都在他内心深藏，唯有日后慢慢感谢，润物无声。
附录：何享健简历
出生年月：1942年
籍贯：广东顺德
美的集团职位：董事局主席
美的董事局主席何享健
经历：
美的公司创始人，高级经济师，一直在公司及前身企业担任最高领导职务，具有丰富的企业经营管理经验，是顺德区人大代表、佛山市政协常委和2000年“全国劳动模范”。自2000年4月起，其一直担任公司控股股东董事长及CEO。
凭着强烈的开放意识和市场竞争意识，何享健先生锐意改革，大胆创新，40年来，为把美的从一家手工作坊发展成为中国家电巨子作出了决定性的贡献。
1968年，何享健先生带领23位居民集资5000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中顽强地生存发展；1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。
何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。
第十四 回风物长宜放眼量，胸怀岂止五百强——美的展望
我思考的不是1200亿的问题，而是1200亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。
——何享健
离世界500强还有多远
2008年8月30日，“中国企业500强”最新名单在宁夏银川发布，美的集团榜上有名，排在第69位，比去年上升2位，位列家电企业第二位。
新世纪以来，美的集团销售收入年均增长率超过35％。2007年，面对不断增加的经营压力和市场风险，集团各经营主体不断优化结构，进一步提升经营效率，集团整体实现含税销售收入750亿元，同比增长30％。何老总表示，这充分说明美的基础很好，竞争力和团队应变力较强。
据我了解，美的的目标是到2010年整体实现销售收入1200亿，主导产品居于全球领先地位，综合实力位居亚洲前两位，做全球前五位的具有国际竞争力的世界级白电类电器制造企业集团，冲击世界500强。集团将往规模化、专业化、全球化、科技化的道路发展。主导产品居于行业领先地位，成为拥有5～6个经营发展平台，3～5家上市公司，4～5个知名品牌，1～2个国际区域管理总部的综合性、全球化制造企业集团。
对于世界500强这个目标，以及其他将要实现的产业规划，美的将如何实现？美的离世界500强究竟还有多远？
2008年7月，何老总在接受《南方都市报》采访时，谈了他下一步的计划：目前，在美的集团的销售中，40%来自国际市场，我们的目标是做到一半的收入来自海外市场。
当然，何老总也提到，美的发展形势依然严峻，目前还没有能力出口自有品牌，只在一些发展中国家使用自有品牌，其余仍然是以OEM形式出口。何老总指出：“七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用10亿在外面打品牌也起不了明显的作用。”不过他认为，欧美不少家电企业面临困难，有机会的话，也可以买下品牌。
此外，当前经济环境普遍不景气。例如，人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升、信贷收紧、环保标准提高，一系列的因素导致国内很多中小企业经营困难。但是，何老总认为，这对美的这样的行业领导性企业来说，既是挑战，更是一次良好的发展机遇。
从何老总的谈话来看，接下来，美的会在以下几个方面发力：
1.加速集团全球化发展步伐，加大全球新兴市场开拓，加大海外区域布局，加大海外营销模式的转变，加大各产业集团全球化协同力度，积极开展与全球跨国公司战略联盟，至2010年，逐步实现“品牌国际化、营销本土化、资源全球化”。
2.到2010年，海外销售占整体销售40％以上；成立1～2个海外区域性管理总部，海外组织发展模式日益完善；建设覆盖东南亚、拉美等区域的多个海外制造基地；成立7～10个海外研发中心，搭建适应全球化市场的研发平台；培育并打造一流的全球化经营管理团队。
3.根据“先市场，后工厂”原则，建设覆盖东南亚、南亚、拉美、中东及非洲等区域的多个海外制造基地，初步完成海外第一阶段布局；进一步优化围内生产布局，加快华北、西南等地区制造基地布局。
通过这些规划，我们不难想到美的接下来要采取的措施：
1.坚持家电及相关产业多元化发展，通过自身有机增长与并购扩张搭建多产业发展的稳定格局；坚持全球化、规模化、专业化、科技化的发展方向；长期经营不善的产业或产品坚决重组或剥离。
2.现有产业以冰洗、商用电器、厨房电器为重点发展方向；抓住时机，控制风险的同时积极发展地产行业；通过并购、重组、合资合作、战略联盟等方式整合内外部资源，延伸与拓展相关领域。
3.新产业必须依托美的优势；有效利用并购、合资、合作等多种新产业发展手段；新产业必须具有足够大的市场空间。
只要把这些规划和措施落到实处，坚决执行，美的距离世界500强的路程就不会那么遥远了。
每次谈到未来的规划，特别是2010年将要实现的目标，何老总都会想起温家宝总理视察美的临走时的叮嘱：“2010年做到1000亿，我等着你们的好消息！”
何老总不会忘记对总理的承诺，美的人也不会辜负总理的期望。事实上，何老总将要和美的人走得更远，他说：“我思考的不是一千亿的问题，而是一千亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。”
就像跨栏比赛一样，世界500强对于美的来说，只是即将跨越的又一个栏架。美的需要调整步伐，做好规划，直面前方，做更多的跨越，永不止步。
美的与世界500强还有多远？
谁将成为美的新掌门
除了2010年过1200亿的目标，已过花甲之年的何老总经常会被老朋友问起关于美的接班人的问题：“怎么样？儿子到底回不回来？”何老总笑笑，还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事。”
2005年，何老总对媒体“求饶”一回，“我暂时还没有退休计划。希望大家不要把注意力放在谁来接班的问题上，要更多地关注美的这家企业，关注美的的企业文化”。
关于这个事情，我也一度成为媒体和同事所追问的对象，他们就好像“狗仔队”般打听如何接班及何时接班的消息，皆因我本人是至今唯一一位分别在何享健父子身边工作过的贴身人员。但我无从知晓，只知道何老总一直有着合适的安排和长远计划。
说到自己以后的安排，何老总表示，最好是什么都不理，通过一个完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板管理这一套。美的维持现状也能做到1200亿，这个没问题，但关键是做到1200亿后还很有成长能力、很有竞争能力，这个很重要。这就要靠体系、制度、文化、创新。企业就是要放权给经理人，四五年前我就说过，我只想做股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。
关于接班问题的明确方案，何老总说：“我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度建设、治理结构建设的问题，怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”
2008年7月在接受《南方日报》采访中，何老总强调：美的从来就不是家族式企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的规范治理。
但是，我们可以预测，在未来的三权分立情况下，有三个人物肯定会在以后的美的经营管理班子中扮演重要角色，他们便是方洪波、黄健、蔡其武。这三位都非常年轻，都是通过前几年的各项变革和重组逐步走上来的，均属何老总一手栽培。他们都负责过不同的事业部，经过商海风浪的洗礼，取得了令美的和业界吃惊的业绩。他们均能够独当一面，把握大局，带领整个团队前进。
方洪波现任美的制冷家电集团CEO，是何老总的得力助手，经过不断栽培，逐步成长起来；黄健现任日用家电集团CEO，善于创新变革，深得何老总真传，成为得力干将；蔡其武现任机电装备集团CEO，为人低调务实，踏实肯干，典型的何老总式的美的人，其与日本合作的美芝公司，一直默默给集团做坚实的后盾。相信在此后的一段时间内，在美的“先相马后赛马”的机制下，他们将上演美的发展征途上的“三国演义”，必定精彩绝伦，让人们看到一个全新的局面。