宽容下属的错误
领导者对于下属的过失性错误，一定要宽容。这样，才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图，而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使其谨小慎微，不敢进取。领导者应该有宽容这心。
春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀宴群臣，要众人不分君臣，尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时，突然一阵风吹熄灯火，全场一片黑暗，有人趁隙调戏楚庄王的爱妾，爱妾扯下这个人的冠缨，暗中向楚庄王诉苦：“请大王赶快把灯点燃，只要看到谁的冠缨断了，就可以证明谁是调戏妾的人。”
楚庄王却说：“咦，寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗？怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢？”楚庄王大声地宣布：“谁不扯断冠缨，就要接受重罚。”当灯光再亮起，群臣都已经拔去冠缨，无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。
两年以后，晋军大举攻楚。这个时候，有一名将领勇往直前，杀敌无数，全军都向他看齐，终于击退晋军。楚庄王召见这位将领说：“此次战役多亏你奋勇骁战，鼓舞士气，才能打败晋军。”将领却泪流满面地说：“臣就是在两年前的酒宴中，调戏大王爱妾的人，当时大王能够重视臣的名誉，不予处罚，还为臣解危，才使臣不致丢脸。从那以后，臣就决心效忠大王，等待机会为大王效命了。”
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降级使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国通用电气公司的一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见总裁检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。这样，领导者就会造成下属与自己对立的局面，不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会，而且还会损害下属的忠诚。
宽恕下属的错误，不仅能使员工自己知错就改，从内心出发真正愿意去修正错误的方式，而且还能让下属对管理者产生感恩之心。这样管理者就轻而易举地获得了员工的追随感。
用惩处校正方向
惩处是一种重要的管理方法，但在管理实践中并不常用，一般也只用来约束行为，而明显地用惩处校正一个企业方向的却不多见。惩处虽然是一种辅助性措施，但为了扭转某种失控的局面，纠正某些带有倾向性的、偏离正确方向的行为，惩处又成为必要的管理手段。而且可以帮助领导者树立一定的威慑形象，利于威信的建立。
吉宁接管已很不景气的美国某国际电脑电报公司。他规定，任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令，总公司派遣的监督人员发现分支机构负责人不称职、不负责或不服从命令时，有权撤换，凡此间被解职的人一律不发退休金。这一措施立即振作了整个公司的精神。与其他措施相配合，公司很快出现转机。
当涣散行为严重影响业务和生产时，就需要适当施用一定的兴奋剂，激发人们的精神，改变那种软弱无力的状态。这虽然是一种反向的激励措施，但必要时用一下也会很起作用。
惩处具有警戒、威慑、行为矫治、方向控制和引导的作用。在任何一个团体都必须发挥人的自觉能动性，也必须用一定的制度、规定进行行为约束，还必须有一定的惩戒手段，对越出行为规范的人进行适当的处理，这三者是缺一不可的。有些团体长时间没惩处过一个人，但惩处手段还在，它的威慑力也存在。
惩处所以能发挥这些作用，是因为人有一种认知协调的心理，人总是按自身的态度和行为一致的方向行事，尽管他的态度和行为不一定是正确的，人在误入歧适时，惩处便打破了他的认知心理协调，造成内心的苦恼和焦虑，使其转变态度，在新的认知方向上寻找新的心理平衡。
自然，这里掌握惩处的心理冲击力的大小是十分重要的，惩处能使行为得到矫正即可，而不能冲垮人的心理抗力，破坏其自尊和自信．否则就会破坏人的正常心理系统，带来一系列消极后果。企业主管需要考虑的是，员工的心理抗力是否将长期处于紧张、防御、焦虑、冲突之中，他们是否将失去积极进取的动力，而把行为方向放在消极防范上，他们是否还将学会逃避惩处的办法，使领导权威失去效力。一个优秀的企业领导者耍格外注意惩处的恰当运用。
惩处的原则是；
第一，面小罚大。惩处的面要小，但要抓大的典型进行惩处。惩处影响大的人震动大、作用大。
第二．以是否转变人的态度作为惩处成功与否的重要标准。惩处自然要震慑周围的一些人，矫治带有方向性的不良行为，但当事者不能转变态度，则会大大影响惩处的效果，而且不能起到教育当事者的作用。新加坡对乱丢杂物的人除罚款外，还要求16岁以上成人在公共插所清扫垃圾3小时，报纸上还登有警告性提问：“清洁工友在短短几分钟内就能完成的 工作，难道你需要3小时的劳动才能学会吗？”这种教育引导式的惩处效果很好。
第三，惩处不能伤人自尊心。惩处时，还要细致地做好当事人的工作，充分肯定其优点、长处，通过说理使他能正确对待惩处、对待自己。否则，惩处会激发出意想不到的新矛盾。
给员工犯错的权力
胜负乃兵家常事。因此容许下属有胜负，只是希望下属能“得正”，走向更大的胜利。这是企业主管的用人责任！一般来说，业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱，而那些有失败、过失记录的员工来说，他们会在经理人员心中多少留些偏见。
管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终会导致两极分化：员工之间会产生对立的情绪，组织内部会产生两个对立的小团体，而领导者就是造成这个局面的关键人物。
员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的。这种骄傲一定要立足于于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种的个人偏好和憎恶的情绪。
员工一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本，管理者对其偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是管理者需要明白的是，企业是属于全体成员的，每个人都应该享受同等的权利与待遇。
管理者对某个员工爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号脑海中肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他就会和管理者以及管理者所喜爱的那位员工的距离越离越远。
由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”。
管理者对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展会造成同样的伤害。
人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但管理者却不能从此以后就给这位可怜的员工下了“他只会犯错误”或他根本无法办好此事的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已，管理者对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与管理者个人产生了极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
管理者需要消除心中的成见，别让那几次失败的经历总萦绕在脑海中，否则只会使管理者总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，管理者要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为企业作出贡献，况且失败的经历孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，每个人应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。管理者的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。管理者应该给予员工犯错的权力。
冷处理是个好方法
日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法值得借鉴。
有一次，日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司领导做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。
有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出犯错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。
此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的，情报科长川岛可能是不称职的，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，因为情报工作有“90％的信息，10％的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才；何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子，见他十分沮丧，田川只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来。
以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员作了适当调整，工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了很重要的贡献。
一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行，想让川岛随他出访期间，摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点，以及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。
田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。
会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增，总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员非常折服。
田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考察，终使其将功补过，才能得以充分发挥。
对于川岛的功过，田川也进行了客观公正的处理：对于他的贡献，公司应该嘉奖，但对于上次的失误，也是必须处罚的，所以将功抵过，不嘉奖也不处分，不升也不降。正是田川这种既允许失败，又赏罚分明的领导，真正使川岛和其他员工都心服口服，在公司营造了良好的工作环境，使每个人都能够更积极主动地投入到自己的工作中去。