所谓拍板，是一种形象化的说法，它指的是领导者的决策行为。“拍板”是领导的基本职能，是整个领导活动中的关键环节。作为中层领导，既要认真贯彻执行领导的决策，又要学会自己“拍板”解决问题，因为任何事物在发展过程中都有其复杂的一面，在贯彻执行上级决策的过程中，会遇到很多需自行做主进行“拍板”的问题，作为中层领导本身也需要对一些问题进行决策，因此，科学地进行决策和拍板是中层领导必须具备的一项基本能力，所以，中层领导应当掌握决策和相关规则。
当断不断，必遭其乱
埃尔摩·帕特森是摩根公司的董事长兼总裁。摩根公司是世界最大的金融企业之一，资产价值250亿美元。帕特森曾说过这么一段话：“打从一开始，我就向每位新员工明白地表示，这个环境随时存在着不稳定及不可测的因素。我要他们搜集所有重要信息，通过仔细研读再下决策。”
威廉·克劳海军上将担任过参谋长联席会主席，这是美军中最高的职位。他在接受《时代》杂志的一次采访中说：“我认识一些人，他们在做重大决策时，连考虑都不考虑一下。我却不是如此，要是遇着重大问题时，我连觉都会睡不好。”
在中层领导向目标前进的路上，一定会遭遇到许多障碍，这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，所以你先要有心理准备。但作为一位中层领导，在这些问题发生时，你必须设法解决。
首先要明白问题分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题；另一种是必须你自己解决的。
很多中层领导遭遇的问题，是应该让团队中的其他人去解决的。这里有好多种原因。假若你成为整天为一些琐碎的小事进行决策的人，你会发现，团队里其他人都会把越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎小问题上，再也没有时间来进行战略决策或是全盘考虑。你会将时间全都用在“救火”上，而且大多数都是中层领导自己的火灾。
另一个原因是，你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些让属下去解决，训练他们解决问题的能力。很多中层领导都没有这么做，因此他们成了部门里大小事情不可或缺的决策人。等到有一天，中层领导因一时无法亲自决策，而属下又都没有能力解决，最后落得不可收拾的局面，或者是由于属下平时缺乏训练，解决的方式十分欠妥，致使达不到应有的目的。
若是中层领导能训练员工成功地解决分内工作中出现的问题，他们就会有种成就感，更会增加他们的自信，这样做能加强团队未来的整体工作能力。若是所有问题中层领导都亲自解决，这不仅剥夺了属下权利，也使得他们永远得不到成长。
不过，这并不表示有问题出现时，你只是微笑着袖手旁观，而是应当协助负责解决问题的属下，在他们提出要求时，给他们提供意见或是你的想法。你要尽量让他们学会解决问题，绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。中层领导者必须做一个最后问题决策者，这有助于团队的发展和兴盛。
在另外的情况下，中层领导必须亲自解决问题。这与你的工作层次完全没有关系。
遇到下列的一些情况，中层领导应该亲自进行决策：
1.有关你团队领导方面的问题。
2.你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验。
3.情况紧急时。
4.属下无法解决时。
做决策要有轻重缓急
和做任何事情一样，中层领导做决策也要有轻重缓急，这是中层领导应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，而是适速。”
一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了中层领导人的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，也没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的高、中层领导者责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，慎重决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是中层领导的智慧所在。
决策最忌面面俱到，面面顾不上
有成效的领导者不会做很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。
美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
作为企业的中层领导者，每天要管的事情很多，忙得团团转。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的领导绝不是一个好的领导者。好的中层领导者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。
你也许听过帕累托的“20/80法则”。这法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。如此说来，对领导者而言“20/80法则”是极为有用的，它能抓住管理的重点。找到真正重要的少数事物，忽略那些不重要的。将更多的精力投入“应该做的事”，在处理解决问题时，多想些重要的事。不要为一些表象、肤浅的事情所淹没，要集中精力于大事上。
巴菲特，这位美国当代最著名的投资家，也是美国惟一靠股票投资成为亿万富翁的人。
在他11岁时，曾劝姐姐以每股38美元买了3股“城市服务公司”的股票，不久股票下跌到27美元。姐姐担心自己的全部积蓄将化为乌有，每天责怪巴菲特不该让她上当。后来股票慢慢回升到40美元，巴菲特赶快卖掉姐姐的股票，去掉手续费后净赚了5美元。但是这家公司的股票紧接着就上涨到每股200美元。这件事使巴菲特懂得了要奉行目标少而精的原则。他认为投资的公司一多，投资者对每家企业的了解就相对减少。所以他不主张投资过于分散。他认为，投资多元化说穿了是投资者对所投对象了解不足的一种保护性措施。在他40年的投资生涯里，只有12个投资目标，使他拥有了现在的地位。
那么，对于中层领导而言说，什么事情是大事，是要害问题呢？应该说决定重大的方针政策就是大事；计划决策和重大的人事决策就是大事；关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。
中层领导者应知道，什么时候要根据原则做决策，什么时候要按照实际的情况做决策。中层领导者必须学会区别正确与错误。最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。
从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，不出疏漏，形成连环套。事实上，要做到这一点，是非常困难的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到而面面顾不上的情形出现。
凡事不要处理过头
判断决策的标准是要准确得体。一般来说，中层领导的决断要讲究分寸，留有余地，这也是一种重要的领导艺术。凡事不要处理过头，对事物留有余地，这就是“过犹不及”的道理。因此，中层领导在决断时既要留有余地，又要把事情处理好了，这样才比较主动。总的说来，下面三条原则不可偏废：
一、中层领导决策要深思熟虑，不要草率匆忙
这里说的深思熟虑，深思就是对问题进行深入思考，抓住事物的本质，把握了事物的客观发展规律；熟虑就是经过仔细考虑，把利弊得失都全面地考虑清楚，而后再进行决断。这就是所谓古人说的“三思而后行”。这里还有一层意思应该了解，即在处理谋与断的关系上，应该谋在深思、断中有缓，并使两者能较好地结合起来。当然，在决断中要果断、迅速是必要的，但是果断、迅速也并不等于草率从事，在决断中特别是对人的处理，尤其应慎重。如果在思想政治工作中有一种“冷处理”方法，就不失为一种高明的领导艺术，原因是这样做，既可以避免使矛盾激化，又可以等待时机成熟，还可以使主客观双方都有充分考虑的时间，以便把问题处理得更妥当些。不要草率匆忙，是说对问题决断必须冷静，不能急躁，因为“忙中易有错”，“宁静以致远”。这种深思熟悉在决断艺术中也是很难把握的。
二、中层领导决策要善于选择时机，不要错过时机
一般说，善于把握时机是很重要的一条决断艺术，因为时机从哲学意义上说，就是处理矛盾的“火候”，当时机即主客观条件不成熟时，过早决断是达不到预期效果；相反，当主客观条件具备，即时机成熟了，如果行动迟、抓得慢，也会贻误时机从而失去成功的条件。
科学地选择时机有这么几点应予以注意：
1.持重待机。如需要决断的条件，当其条件不是都具备，有时是甚至差得很多，在这种情况下，不要匆忙决断，可以等待时机，至少在解决主要矛盾或主要矛盾方面已经成熟时才做出决断，过早不行。
2.当机立断。即在主客观条件已经成熟或出现良好时机时，就应毫不犹豫地进行果断处理。古语说：“当断不断必受其乱。”当然，观察与把握这种有利时机就要靠中层领导的思维判断能力和艺术水平。
3.随机应变。对已决断的事情，在执行中还有可能发生重大变化，这样就要求中层领导能随着时机的变化而变化，因时因地去进行处置。否则，失去时机也就失去了成功的条件。
三、中层领导决策要留有余地，不要处置过头
在决断中，对人、对事处理都不能满打满算，一定要留有余地。这是因为：
1.可能由于情况不明确或判断不当而会造成一定失误。
2.随着条件变化而导致事件的要素乃至性质发生变化，这样对原来的结论也要进行修改，在这种情况下，如果决断时不留有余地，当情况一旦发生变化，改起来就比较困难，不利于发挥各方面的主动性。