2．竞争战略
在竞争战略中，首先将竞争方式分为同质化竞争与差异化竞争，这也是一对阴阳的关系。
很多企业认为，差异化是竞争的必胜法宝，其实，企业在竞争过程中，由于情况时势条件的不同，有的时候要同质化竞争，有的时候要差异化竞争，而更多的时候是同质化的与差异化的竞争同时来推进。这即易学竞争战略中的“双线竞争”。
在分清差异化与同质化的基础上，要明确在什么情况下应当大力竞争，什么情况下应当避免竞争。
在此基础上，更进一步要将竞争分为理性竞争要素与感性竞争要素，两个竞争要素在竞争中往往也是同时推进的，这也是“双线竞争”。
易学竞争战略的特色，第一是双线竞争，第二是点的竞争。
点的竞争，第一是指力量三要素中的“作用点”，找到这个点去用力，那么就可以巧妙地实现“四两拨千斤”的奇效；第二是指用点来制面，用点来成面，这些将在竞争战略中进行详细阐述。
竞争战略是三大战略的“太极”，运用“太极”之力，可以使“争”转化成“合”、“拙”转化成“巧”，因此，整个战略系统的巧妙之功，在竞争战略中尽显。
3．营销战略
对于企业来讲，直接产生利润的是市场，因此，营销战略是三大战略之君，具有方向性的指导意义。
营销战略，首先划分为专一化战略与多元化战略，在此基础上，进一步还可以划分为大客户战略，大众客户战略；农村包围城市战略，城市控制农村战略等，这每组战略之间，都是一对阴阳关系。
企业根据不同时势环境，究竟应该选择什么的战略去销售呢？
这些将在本书中揭晓。
营销战略的核心法则是“品牌导向”与“分合之道”。
品牌是“谋位”，分合是“谋时”。
其实，战略的运筹，在原理上看起来非常简单，非分即合，非聚即散，非进即退，但是，实战中的战略运筹，却是非常难的，难在什么地方呢？难在什么时机去分，什么时机去合，什么时机去聚，什么时机去散……
善谋事者，必善谋位；善谋位者，必善谋时；善谋时者，必善谋道。道为何物？太极、阴阳、三才是也！
五、通观全局
古人云：“依上能摄下，依下能起上。”通观整个战略流程图的全局，上下层次分明，次第详尽。
所谓“依上能摄下”是指，流程图中由上至下，次第为君，依次统摄。即是说，对于战略运筹者来讲，只有抓住战略总运筹的“太极”之道，才能够把握战略之“君臣”之间的微妙关系；只有抓住了战略之君臣的“阴阳”之道，才能够把握三大战略系统的运筹；只有抓住了三大战略的“三才”之道，才能统领整个战略系统的各个“枝节”。
所谓“依下能起上”是指，流程图中由下至上，次第为臣，依次支持。即是说，从“枝节”的战略系统开始，不断地由下到上，次第性地来完成具体的操作实施，最终才可以实现战略总运筹的成果与战略目的。
何处用力？
一位做了一辈子生意的老者讲：“我做生意一辈子，告诫后生一句话：做生意要自己干，别搭伙（合作）。”当然，他做了一辈子生意，只是小生意而已。因为，“单干”也仅仅能做小生意。西方的肯德基、耐克、可口可乐等诸多大公司，能够把生意做到全球，靠的就是合作，而非“单干”。
合作，往往能够实现“一加一大于二”的用力效果。为什么会这样呢？因为合作可以使合作双方互相借力，各自以对方之力为“基力”，借力使力，因其减少了“基力”的积蓄过程，所以会实现“一加一大于二”的效果。就肯德基连锁加盟的商业模式而言，肯德基既可以借加盟商的资源、资本等力量迅速发展，获得商业利润；加盟商也可以借肯德基的品牌、技术、管理等力量迅速发展，获得利润。这样，两方各自都站在了对方的“基力”上用力，从而都能够互相增力。
面包与鸡腿的“合作”，打造了汉堡包，两者互相借力增力，从而面包与鸡腿的销售量都增加了。
资源战略、竞争战略、营销战略，三个战略的“合作”，其中的每一个战略都在其他两个战略的“基力”上“借力用力”，从而使各自的“战略力”更加的强大。
社会财富的增加，从现象上看，是钞票的数值增加了，但在本质上，是社会中各个环节的“合作”更加丰富、密切了。由于“合作”的丰富、密切，互相借力，促使了社会资源力的最大化的发挥，从而变相地增加了资源，增加了财富，增加了钞票数值。
综上所说，“合作”的内涵是极其深刻的，它是企业经营、战略运筹走向成功的非常重要的方式之一。要把“合作”做好，并非是一件简单的事情。前文老者所总结的“生意经”是杜绝合作的，因为在他的生意生涯中，合作并没有起到多大多好的作用，反而带来了诸多的弊端、矛盾。
“合作”本身也是一门“用力”的艺术。就“合作”而言，我们当如何用力呢？有两点：第一，在建立合作方式、选择合作伙伴上用力；第二，在保持“合作”的良性运转上用力。前者是一种“行动力”，是模式工具；后者是一种“控制力”，是驾驭技术。前者为臣，后者为君，这两个力是一对“阴阳力”。
那位老者所总结的“生意经”的误区在于：面对合作所出现的弊端、矛盾，采取了“放弃”方式来处理问题，而不是用“解决”方式来处理问题。也就是说，在“合作”这一问题上，老者只具备了“合作”的这个“模式工具”，而没有具备对它的“驾驭技术”。
老者对于合作问题的态度，就似在关闭窗户杜绝蚊蝇的同时，也远离了窗外的美好世界。
合作，更注重在其“驾驭力”的“君”上用力。也即是说，我力加他力，最后归我力指挥，此指挥力，即是君之力。以此类推，企业的经营、管理、战略运筹，无处不是以“此处用力”为本则。
“努力”的，并非成功的！
随着商业市场步入全球化、信息化时代，“快速度”战略已是企业界公认的准则。然而，“快速度”面前存在着很多“假象”，这种“假象”是“战术速度”混淆着“战略速度”。
真正决定企业发展速度的是“战略速度”，而不是“战术速度”。战略决定着企业走向成功的“方向”，战术决定着企业走向成功的“方法”。前者决定成功，后者决定效率。在方向失偏的前提下，高效率的“战术速度”非但不能真正地为企业走向成功增加速度，而且有可能会适得其反。下面来看一则案例：某乳制品公司是一家规模不大的中型企业。在创业初期，凭借占领农村与小城市市场而迅速发展，取得了良好的经济效益。但是，小小的胜利，却让该企业错估了自己的实力，它迅速转移了市场战略定位，从农村、小城市市场转向大城市市场。
企业购进了先进的生产设备、优化了管理模式、建立了强势的营销团队（战术手段），雄心勃勃，斗志昂扬。但是，面对着强劲的竞争对手，在耗费了大量的广告费与市场开发费用后，却因资金的入不敷出，最终以失败告终。
该企业在竞争战略方向上的偏离，是导致其最终失败的根本原因。其一系列“战术措施”上的快速度，反而促使了企业的快速破产。并且，由于战术速度过快，使得战略方向即使调整，也变得格外艰难。
“努力决定着成功”，这是一句妇孺皆知的话。其实，严格地来讲，这句话并不完全正确。以上面这个案例来讲，这个企业并不缺乏努力，只是其努力仅仅体现在方法上，而忽略了方向。“努力决定着成功”——必须要在方向与方法上共同去努力才会成立。
因此，一个没有以方向为前提的方法，不足以成为方法。同样，一个没有战略指导前提的战术，也不足以成为战术。
在这里，方向是一种“智力”，方法是一种“体力”，方向为“君”，方法为“臣”，两者是一对阴阳的关系，是一组阴阳力。
企业要实行“快速度”战略，必须要懂得使用两个力——“智力”与“体力”，以此来驱动企业的“战略速度”与“战术速度”。
如此，才算真正地实现了企业的快速度发展。
对于“战略速度”与“战术速度”，两者的主要区分如下：首先，“战术速度”与“战略速度”计量的时间条件不同。
“战术速度”是在短期时间态下计量的；
“战略速度”是在长远时间态下计量的。
其次，“战术速度”与“战略速度”计量的空间条件也不同。
“战术速度”是在局部空间态下计量的；
“战略速度”是在整体空间态下计量的。
由此，战略上的快速度，有着阴阳的双重性：有时是以快为快，有时是以慢为快；有时以进为快，有时以退为快。
决定速度的不仅仅是用力的“奔跑”，更重要的是方向的正确。
以方向的“无力”驱方法的“有力”，这是快速度的“用力之道”。
“商战”竞争中的成败，是“速度”快慢的较量；速度快慢是“力量”大小的较量；力量大小是“力道”的效果较量；力道效果是“方向”——战略艺术的较量。
战略并非“宏观”的
很多企业经营者（特别是中小企业经营者）偏执地认为，战略是企业经营中的宏观行为，对于具体操作比较空洞，缺少实用价值。
从常规角度来讲，战略是宏观的，战术是微观的，似乎战术比战略更具有实用价值。然而，从易学角度来讲，战略与战术是一对密不可分的阴阳关系。
战略以战术为形，战术以战略为魂；战略的片段即是战术，战术的连续即是战略；战略是“微观”的整合体，战术是“宏观”的分解体。由此，战略非“宏观”，战术也非“微观”。
阴阳之间，既是对立的、又是统一的。其对立性在于两者之间互相破坏，其统一性在于两者之间互相支持。阴阳的对立性由两者互为个体而体现出来，统一性由两者互为整体而体现出来。
战略与战术两个“阴阳”元素，在思想上被人为地分为两个个体的话，两者之间便是对立的，这样就会出现制定战略影响战术效果而战术执行又会影响战略效果的结局；而把两者在思想上合为一个整体的话，两者之间便是统一的，这样就会产生以战术行为来实现战略目的、以战略意图来成就战术价值的理想结果。
比如：毛泽东提出来的“在后退中前进”的战略思想中，后退与前进，看起来是矛盾的，实质两者是统一的。在这里，我们可以把后退看作是“战术行为”，把前进看作是“战略行为”。前者为“形”、后者为“神”。战略的前进，可以消融战术上后退的矛盾。
易日：“神无体而易无方。”形神合一，即战略与战术的完美统一，形神分离，即是战略与战术的矛盾。
阴阳之间的对立性与统一性，还体现在两者之间的平衡与否。
假如一对阴阳关系的量级不对等，那么双方就会互相偏执。阳多者偏于阳，阴多者偏于阴，双方的对立就由此而产生了。假如阴阳之间的量级是对等的，那么双方就可以互相平衡。阴可以“平衡”阳，阳可以“平衡”阴，双方的统一也由此而产生了。
在企业经营中，过分地专注于战略要素，企业将会因理想规划过多而脱离实际，从而导致企业陷入“高不能成、低不能就”的尴尬局面；若过分专注于战术要素，企业将会因过多地贪图眼前利益而失去长远方向，从而导致企业“寅吃卯粮”的严重后患。
战略与战术之间的关系，只有在认识角度上统为一体，在应用方法角度上平衡双重，既不把战略简单地归为“宏观”概念，也不把战术简单地归为“微观”概念，才能实现“战略”的高层次、高标准、高效果。