进入21世纪，高新技术发展的突飞猛进以及经济全球化进程的加快带来了竞争的全球化，从而导致世界范围内经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，企业正面临着前所未有的机遇与挑战。企业要想在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的竞争中取得主动权，就不能仅凭以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，借助与参考一些克敌制胜的经营之道，制定适合企业自身发展的长期战略。与许多企业选择多元化竞争战略相比，固守自己的专长，集中企业的各种资源建立核心竞争力，坚持专业化经营不失为一种明智之举。
在当今瞬息万变的经营环境中，制定发展战略对于企业具有重要意义，正确的发展战略可以帮助企业以弱胜强，以小胜大。欲达此目的，企业的一条基本战略原则就是必须扬长避短，利用企业独有的优势占据市场。企业的各种资源有限，要想提高企业的核心竞争力，就必须将全部资源集中使用在最能代表企业自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上，使企业以独特产品、独特技术及独特营销力吸引消费者，同时使其他企业难以模仿。早在几千多年以前，屈原就提出“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。”（《楚辞·卜居》）尺虽比寸长，但和更长的东西相比，就显得短，寸虽比尺短，但和更短的东西相比，就显得长；事物总有它的不足之处，智者也总有不明智的地方。既然人或事物各有长处和短处，那就不应求全责备，而应扬长避短。对于任何一个企业，要使有限的资源发挥出最大的效益，就必须认清自身的长短处，然后发挥自己的长处，避实击虚，从而在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。我国战国时期，田忌与齐王赛马，田忌的三匹马都略逊一筹，然而田忌以弱、强、中的出场次序分对齐王的强、中、弱三马，终以一负两胜赢得千金。“田忌赛马”是我国古代经典谋略中的一例，田忌以己之长，克敌之短，以局部的优势实现战略上的胜算。中国古代商入将这一谋略引入经营中，取得了成功。明万历年间才初步形成的洞庭商帮没有与徽商、晋商在盐业和典当经营上争夺市场，而是扬长避短，稳中求胜，利用洞庭湖得天独厚的经商条件贩运起米粮和丝绸布匹。
他们还不断更新观念，开拓经营新局面，向外部世界发展。尤其是鸦片战争后，在作为金融中心的上海，洞庭商入利用自己的“钻天”之术，开辟了买办业、银行业、钱庄业等金融实体和丝绸、棉纱等实业。在新的历史背景下，从事着不同于以往的商业活动，由此，洞庭商帮产生了一批民族资本家，走上了由商业资本向工业资本发展的道路。
在市场经济条件下，许多市场竞争规律是与战争规律相通的，人们通常把企业间的竞争称之为“商战”。虽然兵战和商战两者的性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其制胜的战略也有很多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对“商战”而言有许多可以借鉴和获益的地方。享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”美誉的《孙子兵法》是我国璀璨文化遗产中的瑰宝，它所包含的思想广博精深、观点严谨，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。在《孙子兵法·虚实篇》中提到：“夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。”水流动的规律是避开高处而流向低处，用兵的规律是避开敌人坚实之处而攻击其虚弱的地方，水因地形的高低而制约着它的奔流方向，用兵要根据敌情的变化而决定取胜的方针。商场如战场，企业经营要像用兵那样避实击虚，正确选择市场竞争的突破点或攻击点。一个企业要生存和发展，只有善于根据市场需要，使自己的竞争突破口的选择与市场变化协调一致，才能保证自己在商战中获得胜利。当企业面临众多竞争者时，特别在敌强我弱敌众我寡的形势下，精明的企业家绝对：不能以卵击石，麦芒相对，而是应该智取，在竞争中扬长避短，以己之长，克人之短，既发挥自己的优势，又利用竞争对手的劣势，痛击其虚处。只有这样，才能达到以弱胜强，以小胜大的目的。正所谓“善出奇者。无穷于天下，不竭如江河”。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏军，成为中国历史上有名的以少胜多的战役。美国“百事可乐”敢于挑战饮料巨人“可口可乐”，采用的就是“避实击虚”的经营策略。“可口可乐”虽然是饮料王国的巨人，但是它有一个致命的弱点就是配方和包装几十年不变。于是“百事可乐”就抓住这一弱点，向市场上推出了一种12盎司的新型瓶装，销售额剧增，在市场竞争中赢得了胜利。
《孙子兵法·九地篇》中说“故为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，指挥作战，在于假装顺从敌人的意图，然后集中兵力攻击敌人的一个方面，长驱千里，擒杀敌将。用兵如此，企业经营也不例外。企业竞争的过程实际上就是如何发挥优势与对手竞争，保护劣势不被对手攻击的过程，所以进行专业化经营，集中优势力量攻击竞争对手是决策应该考虑的。企业的各种资源，包括入力、物力、财力、信息、技术都是有限的，制定企业战略就是要使用有限的资源去满足市场需求，从而获取最佳效益。“并兵向敌”不论对于中小企业，或者企业集团，都在产生着重大影响。唐代著名文学家韩愈曾说过：“闻道有先后，术业有专攻”。（《师说》）一般而言，一个人的精力和一个企业的能力是有限的，在一定时间内获得信息量和资源是有限的，其才能也往往只表现在某一个方面。因此，只有学有所精，术有专攻，才能技高一筹。第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力的发展迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，针对某一目标市场的专业化经营战略不仅成为中小企业的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。在现代市场竞争中，尽管为了躲避风险许多企业选择了多元化的经营战略。但是，如果盲目追求多元化，轻率地进入与企业的传统技术和业务不相关的新行业，而不注意巩固已占领的市场，就会因为至失去自身的特色和优势而被竞争企业乘虚而入。这就如同当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。《孙子兵法·九变篇》说：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须要学会取舍，有所不为，才能有所为。集中企业的各种资源，通过专业化经营谋求在某一目标市场上的竞争优势。
因历史环境或自身条件等原因的限制，中国古代商人多数选择的是单一的经营模式。他们大多是经营各类商品的小商小贩，如在乡村有“米贩、布贩、炭贩、茶贩、烟贩、莱贩、笋贩、鱼贩、瓜果贩、姜薯贩、鸡鸭贩、竹木贩诸贩皆肩挑背负，自乡间贩至城市，朝去暮还，其事劳其利微。”在城市“有摇小鼓两旁自击，卖……胭脂胡粉之属者；有……磨镜洗剪刀者；有……卖彩线绣金者；有……卖零星缯帛者；有…卖油者；有……卖豆末者；有……卖蒸羊者；有煮豆入酒肆撒豆胡床以求卖者；往来梭织，莫可殚纪。”《古今小说》中曾描写明朝万历年间，徽商陈某以两三千两银子作本每年从襄阳贩过豆米至枫桥镇发卖的故事。这表明，当时在徽商中这种有固定贩运路线的专业粮商已经大有人在了。随着我国加入WTO，中国市场化的程度越来越高，由此带来的结果是竞争越来越激烈。面对众多实力强劲的竞争对手，许多企业选择了专业化的发展战略。九阳创建者之一许发刚先生认为“应对多家资本力量纷纷涌入小家电的激烈竞争局势，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。”在短短几年的时间里，九阳凭借着豆浆机这一特有的优势，牢牢占据了家用豆浆机的市场，并在这商场上创造出每年数亿元的规模。长虹公司董事长倪润峰先生也曾说过：“企业好比一个家庭，在财力、物力都有限的情况下，不能同时养活两个或三个孩子。那怎么办呢？必须实行‘独生子政策’，集中肉、蛋、果、奶，把一个孩子养得白胖、健康、聪慧，供他上大学、攻硕士、读博士。”
15世纪地理大发现，为东西方思想文化交流创造了条件，从此以后中国古老而深邃的文化开始西渐，中国的古代优秀思想文化不断传播到西方各国并产生了深远的影响，特别是其中一些智谋被引入现代企业的经营中。日本著名的实业家大桥武夫认为，采用中国兵法思想指导企业经营管理，比采用美国企业经营管理方式更为合理、有效。他在研究了《孙子兵法》后，编写出一部《兵法经营全书》，对经营管理中如何进行“避实击虚”、“并将杀敌”等问题作了全面详尽的论述。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业的管理实践进行剖析，提出了“市场缝隙战略”
理论。他认为，企业生产经营活动应围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以专业化经营为核心走有企业特色的经营道路。当今世界上绝大多数成功的企业主营业务都相对比较突出，专业化程度也比较高。比如，可口可乐、波音、微软、耐克，都具有明显的企业形象，只要一提起他们的公司名字，大家就知道这是一家生产什么的公司。上世纪70年代，瑞士手表受到电子表产品的严重冲击，瑞士的很多中小企业大胆放弃低档手表市场，将目标市场所定在高档名表市场，这其中就有欧米伽、劳力士等名表。直到现在，瑞士的中小企业都在手表的高端市场占据着垄断地位。瑞士手表的成功离不开“扬长避短，术有专攻”的企业战略。
广受业界推崇的“资源竞争论”思想的创始人科里斯和蒙哥马利在其著述中谈到：任何一个企业都是无形资源和有形资源的组合体，世界上没有两个企业完全相同，各自的企业文化、经营特色以及有形的机器设备等资源都是不尽相同的，只有有取舍的优化搭配这些有形的和无形的资源，才是使得企业获得高速成长的途径。因此企业要学会“扬长避短、术有专攻”，开拓企业专业化经营之路，这样才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。
双汇公司：专情食品业
双汇集团现为国内最大的肉类及肉制品生产厂家。从1992年开始进入肉食品加工行业，双汇集团一直坚持在主业上做文章，不断发展壮大肉制品业务，获得了良好的经济效益。
1992年，双汇集团正式投产火腿肠项目，一次性从日本、德国、瑞士引进了火腿肠生产线10条，2月10日，第一根“双汇牌”火腿肠问世，不到一年，就跃居国内同行业三甲之列。1998年底，双汇集团登陆上海证券交易所，募集资金4亿多元，对于募集资金的使用，双汇发展董事长万隆说，双汇使用募集资金有两条原则：一是股民的钱要“落地有声”，二是不该赚的钱坚决不赚。双汇公司信守承诺，把募集资金全部投资到上市公司肉制品及其相关项目上，围绕肉制品业务，发展了一系列的项目。
首先，公司收购了华北双汇食品有限公司，完成了3万吨“王中王”火腿肠技术改造，建设了双汇食品城肉制品系列工程，产业链条不断完善，产品得到了更新，企业实力显著壮大。其次，在全国建立了2000多家肉类连锁店，以推进生鲜肉销售模式的前进步伐，从而实现冷链生产、冷链运输、冷链销售和连锁经营。到2001年，已经开设了连锁店近100家，年接待消费者3000万人次。再次，在全国建立40个屠宰场和40个肉制品加工厂，用先进的、现代化的设备和技术改造传统的肉类工业，使双汇的肉制品日产量上升到3600吨，确保货源的供应。双汇集团先后投资30多亿元，从日本、美国等引进先进的技术和设备2000多台套，按照欧盟标准，在全国分区域、高标准建设现代化的工业基地，这些加工基地一是建设规模大，每个加工基地屠宰生猪都在100万头以上，生产肉制品5万吨；二是技术含量高，达到国际标准；三是质量控制体系完善，检测设备先进，全面实施了ISO9001、ISOl4001和HAccP管理体系认证；四是注重环保，把传统养殖业和屠宰业做成生态和环保产业。双汇肉类加工基地全部建设有无害化处理间和生产污水处理站，确保食品的安全，保护了环境，实现了人与自然和谐的发展。