针对市场情况的改变，中兴方面进行了大幅度的调整，将原以长江南北划分的两个营销事业部调整为以客户划分的新营销事业部，分别负责移动、联通、网通和中国电信、铁通的营销工作。
3.根治大企业病
从1985年成立到今天国内首屈一指的通信制造商，从当初的几十人打天下到现在遍布全国的13000名员工，也许是习惯了在业绩跳跃式增长下的高速前行，也许是从一开始就充满了通信行业与生俱来的优越感，“企业越大，分工越专业，流程越多，每个员工就越缺乏一种使命感。”
在贵族期，企业开始以自我为中心，给人以自以为是的感觉。它具有以下特征：一是钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；二是人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；三是人们越来越拘泥于传统、注重于形式；四是企业内部越来越缺乏创新机制；五是越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦”。
也许，正像侯为贵要求公司每一位管理者、员工都要成为“精明的经营者”一样，已经意识到不要变成“吃竹子的熊猫”的中兴，可能会在不久的将来成为一个令人生畏的猎手。
（案例部分参考2002年7月17日《经济观察报》，作者：欧阳长征。）
3.变革之魂
世界500强企业中，能坚持坐上10年的企业几何？在市场竞争激烈的现代社会，企业家心中强烈的危机感是无可名状的。或许正是因为有了这种危机感，有了这种冷静的冬天意识，他们才能带领企业渡过一个又一个难关，让企业生存得久一点，再久一点。如果说将企业做大做强是在创造一种辉煌的话，那么最大限度地延长企业的生存周期则是在创造一种文化。创一块老招牌需要几代人的努力，做百年企业同样如此，贯通其间的是一种不变的文化和制度。
无疑，未来20年中国经济将依然一枝独秀，增长速度领先世界。但就微观而言，中国企业却纷纷感到冬天的寒意。华为公司总裁任正非的一篇《华为的冬天》在业界广为传扬。联想电脑新的掌门人杨元庆提出，“联想已经进入冬天”、“战况空前惨烈”。TCL集团董事长李东生说：“未来的竞争不仅会更加激烈，还会更加复杂。”
时代在变、市场在变，不变的就是其中的文化灵魂和制度精粹，当然不可缺的还有一个天才的中心人物，正如韦尔奇之于通用电气。企业在市场的生存期更多地取决于是否有一套对市场的灵活应变机制，是否有一套有效的权力传承与制衡体系，是否有一套人性化的企业文化，除此之外，别无它途。
伴着新世纪的曙光，人们清楚地看到，“一些砖头加水泥式的企业资产变得如同失修的船只，在商海中搁浅”而只有那些建立在明确价值观之上的企业才能青春长驻。企业家为企业注入了灵魂，由此而生的竞争优势成为推动企业百年发展永不枯竭的动力。
对此，相信我国的企业界会深有同感。
GE前任总裁杰克·韦尔奇说，当外部变化一旦超过内部变化，危机就在眼前。或许有人还记得，2001年春，在国内市场风生水起的空调价格大战中，科龙从“不得不说”到“不得不做”。180度的大拐弯之后，有媒体将科龙称为“变色龙”。闻听此言，新任总裁徐铁峰淡淡一笑：“变色龙有什么不好！”
变色龙的看家本领，说是能预先感知变化，把握变化，变则通，不变则死，变是在一轮又一轮弱肉强食的生死淘汰赛惟一的不变，不断变化，与时同在，保持企业的警醒。
进入21世纪之后的中国企业面对着三大变局，分别是：由中国入世引发的市场竞争环境的大变局，由国内深化体制改革和规范经济秩序引发的企业命运变迁的大变局，以及由全球经济转型和产业变迁引发的企业成长方式的大变局。这三大变局之间相互联系和融合，使得中国企业面临的竞争环境和竞争方式都和以前大大不同。每个企业都要在这变局面前经受考验。大整合、大重组、大淘汰、大发展、大调整、大变革，中国市场经济新的更加波澜壮阔的一幕正在拉开。
一个企业要想成为不衰的“百年老店”，必须有员工遵循的企业价值观。以企业价值观为核心的企业文化使企业的员工不管做什么，不管走到那里，都忘不了自己是企业的一分子，其行为都能成为企业的代表，发自内心的员工自觉行为能够展示出企业文化的巨大威力，并使企业的一切制度都体现出文化的内涵。相反一个在思想和精神上都是企业异客的员工，会时时产生对企业行为的陌生感，企业的管理制度对他来说如同绳索，他的精神经常处于彷徨与痛苦中，他的一切行为只能是被动的。
1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略，形成GE独特的竞争力。在他看来，“给人以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。
企业家既是企业文化的创造者，又是企业竞争的执行者；既是企业的思想领袖，又是企业行为的统帅。“千军易得，一将难求”，企业家的水平和观念直接关系着企业的前途。
在知识经济时代，企业家的一个重要职能就是创造、管理、改进和完美企业文化。企业文化是企业家的德、才、创新精神、事业心和责任感的综合反映。从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化是企业家的人格化。因此，只有那些能担当创建优秀企业文化的重任者，才能成为卓越的企业家。作为社会分工，企业家与艺术家、科学家一样是一种职业，有着自己的性格和风格。
如果说企业文化是现代企业的变革之魂，那么企业家则是变革之魂的创造者。
“涨潮的时候，看起来所有的人似乎都在游泳，一旦退潮，谁没穿衣服便一目了然。”以此语概括中国企业今天的面貌，当不为过。在中国加入WTO、国内经济体制改革加速、全球经济迅速转型的三大变局面前，中国企业界将迎来有史以来最大规模、最深刻的大变迁，何去何从，国人瞩目。大浪淘沙，沉浮谁主？我们拭目以待……
4.聚焦：科龙之变
2002年过去了，然而我们似乎还在回味家电业众品牌之间的刀光剑影，铁马冰河。
当然，整个家电行业的萧索并不能掩盖个体的张扬与闪亮。盘点2002年家电行业，科龙在刹那间跳入视野。之所以说科龙是家电行业的符号，是因为他的平稳转制、技术创新、多品牌管理、国际化战略、利润革命、简单哲学等，从某种程度上来说皆代表着一种趋势，抑或说是方向。
事情的开始是从科龙易主拉开序幕的。2001年10月29日，广东科龙容声集团与顺德格林科尔企业发展有限公司签定股份转让合同，将其持有的20.6％的股份，转让给顺德格林科尔。格林科尔集团旗下的这个公司将成为科龙新的第一大股东。
事隔仅仅4天，科龙总裁徐铁峰为首的8名董事却提出辞去董事会职务。意外之余，带给人们更多的是疑问。
科龙高层震荡早已不是第一次，从科龙创业者潘宁开始，科龙高层就发生了一次又一次的换血。
20世纪80年代初期，身为容桂镇工业及交通办公室副主任的潘宁，向镇里申请了9万元的试制费，带领几个人在木头搭起来的生产线上，手工敲打出来3台电冰箱。
在接下来的15年间，科龙迅猛发展为中国乃至亚洲大型冰箱企业，并位居世界冰箱企业前10名。企业由建厂时的170人、生产单一产品的乡镇小厂，发展成为拥有职工上万人，生产冰箱、空调、冷柜等系列产品的现代化大型企业集团，并在香港和大陆成功上市。
处于这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。那时，曾经有一位管理专家对科龙和海尔进行过比较，在综合了赢利率、经营战略、技术投入、企业组织、人才结构等方面的因素后，他认为科龙比海尔优秀。
在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：一是企业的制度和组织结构完善；二是企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；三是企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；四是计划能够得到不折不扣地执行；五是企业对未来趋势的判断能力突出；六是企业完全能够承受增长所带来的压力；七是企业开始分化出新的事业。