经过半年酝酿的渠道变革启动，变革的序幕拉开了：一种是通过广开三批，利用现在既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜；抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送2瓶（或其他奖励形式）。
理论上的判断最终并未带来预期的效果，乐华的“渠道瘦身”仿佛走上了阳光大道，但事实并未朝着预料的方向发展。
此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。
乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是一刀切。渠道变革应该循序渐进地推行。从实际情况看，乐华的做法的确隐藏了一定的风险。
企业不能总是虔诚地把每一个中间商都捧为上帝，对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等一味地依从，没有一点原则性。在对他们有所依从的同时，企业一定要做好监控。也就是说，在把中间商“当上帝一样敬”的同时，又“当贼一样地防”。防止他移情别恋，借企业的政策销他人的产品；甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。政策激励就像暴风骤雨，来得快，去得也快。只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。从经济体系的观点而论，行销中间商的角色是把生产者的产品组合，转换为顾客所需要的产品组合。由于每一个制造商的产品多半属于多量少样，而消费者所需要的产品是少量多样，所以在配销通路中，中间商可向诸多制造商购买大量的各式产品，加以重组以符合顾客少量多样的需求，中间商扮演了调和需求与供给的角色，此即通路的主要功能。
乐华产品的通路模式基本特点是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建分公司。为了更好地开拓新市场，还设置了一些大区分公司，并逐渐建立自己直接控制的专卖店。通路的工作主要是强化终端，对终端实行专业的VI设计，培训终端促销人员。的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。各家厂商为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际的销量，都竞相展开终端各项工作。然而，在终端的实际工作中，很多终端营销人因为观念上的误区，而导致业务上的失败。
乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一刀切地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因，总的看来是乐华忽视了一些根本性的问题。
一、“现款现货”
因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其他行业要弱一些。因此在这种环境下，制造商提出“现款现货”的要求，就等于是提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。
如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。
关于“现货现款”制，TCL的优点是：由于完全是属于自己的通路，所以掌握了主动权，可控制性高，竞争的反应快，便于公司的高速发展，利于多品牌和多品种的市场推进，并从实战第一线培养了一支营销队伍。但其缺点也许也是致命的：投资大，通路运作成本高，营销网络不是利润中心。所以TCL的营销公司不能上市，因为账上是亏本的。2002年TCL也提出要做战略转移，争取营销公司的账面不亏本。
二、认清实力、摆正位置
什么是能力？记得在MBA课程学习时又一次温习了它的定义：一个人身体、知识与工作、任务的匹配性。“匹配”这个看似简单的词汇，又有多少企业能清醒、冷静地认识到？经销商为获得代理资格，粉饰的成份是不是有一些？为获得厂家更大支持，承诺代理的区域是不是广些？所以厂商之间的矛盾有时从接触开始就产生了，经销商不能真实地反映自身的能力，结果在合作中你也就很难确保厂家为了使产品得到更好地分销，销量得到更大的提升，他就瞒着你在发展“地下情人”。所以经销商选择产品、选择销售区域一定要对自己的渠道网络、自己的人员资金有个正确的定位。产品需要定位，经销商其实也需要定位，定位就是要减少盲目，减少冲动。
三、渠道价值
海尔公司是国内知名的以家电为主的大型生产商。其渠道模式属于多重性质，主要结构是大区事业部→省级工贸公司→地市级办事处→批发商→零售商。作为中国家电行业的领先企业，其渠道再造过程经历了重大的变化。第一阶段，即90年代中期，海尔实行代理制渠道。在全国拥有几千家分销代理商，由分销商（批发性质）再到零售商。此模式能广泛地利用社会资源，产品铺市率也较高。但管理混乱，经常失控。尤其是随着海尔产品增长其渠道达不到共享的作用。到了1998年8月，海尔开始了渠道重建，形成第二阶段的渠道模式：“1+1”特许专卖通路。这种模式特点是：重视渠道的变革与重购，以终端为突破点，逼近最终用户，并通过加盟专卖店塑造海尔品牌形象。就渠道自身而言，只有创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是等同的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证利益的最大化，共同成长已是大势所趋。
四、变以利润为中心为市场权力为中心
毋须讳言，各个经营主体都在为实现利润最大化在努力着。但是在竞争日益激烈的今天，利润率的趋同是一种趋势，保持合理的利润率其实也是形成竞争屏蔽的一种很好的方式。经销商要想保持合理、稳定、持续的利润，眼光恰恰不能放在利润上，而是应将眼光放在自身市场权力的提高上。陈安之成功学有一个理论，就是你若能成为某个区域、某些群体中的前几位，你自然是利益较大的获得者。经销商如若眼光只是盯着利润，结果会发现最终只有高的利润率而无高的利润额。经销商的饭碗是什么？不是窜货啊，而是对所属市场强大的分销把控能力。有人总结窜货的本质是渠道的重叠、利益的冲突，所以努力提高市场权力，就是打造经销商的核心竞争力。
专家预测，今后很多企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个完善、反映速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，都以失败而告终，究其原因是企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。
虽然有很多人不承认现在已经进入了互联网时代，但无可否认，互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，改写了经济社会运行的部分规则，使得信息更加公开化，市场透明化程度更高，市场竞争也更加激烈。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位、营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则势异，面对市场新的情况，厂、商应冷静地分析现状，深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道进行结构调整，尝试和探索新渠道。
（案例部分参考2003年第3期《当代经理人》，作者：相红，及2003年2月《中山日报》等）