在给很多企业做互联网转型培训的时候，我常说一句话：互联网一切的优势，最终都是效率的优势；传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。
为什么？所有战略，最后都是通过人实现。武器是战争胜利的重要因素，人是战争胜利的决定因素。而没有什么能比人，以及人的集合、组织，更为复杂。
我常常听一些企业家朋友抱怨：现在招到好的人真难。企业面临转型重要关口，但是很多员工根本没有创业精神，更没有主人翁意识。
我对他们说：你的员工之所以没有创业精神，是因为他们根本就没有在创业；他们之所以没有主人翁意识，是因为他们并不真的是企业的主人。
为什么会这样？
我在我的书《互联网+：小米案例版》中谈到企业的生命周期的概念。我们把企业的发展，分为创业期、成熟期和转型期。在创业期，战略不确定，组织更不确定，摸索前行，九死一生；所谓成熟期，就是战略被市场选择，组织被战略决定的结果，战略与组织双双走向了确定，企业获得一定的成功；而到了转型期，确定的战略必须要变，可发现确定的组织更难变。
对很多的企业家来说，在创业的时候，一群兄弟打天下，大块吃肉，大碗喝酒，有福同享，有难同当。用高大上的名字来定义，这就是：合伙人。利益和风险共担，在巨大的不确定性中，每个人都会做出对群体利益最有效的决定。在创业期，如果真有管理，管的是人心。
到了成熟期，终于成功了，打法有套路了，很多企业都会做一件事情：战略流程化，流程工具化，让每个事业群、每个部门、每个员工做哪几件事就能成功，都几乎可以被计算出来。这时候，组织也开始壮大，无法真正管理人心了，成熟期的企业便开始通过设定复杂KPI的方式，管理行为。就算招进来一些员工不认同公司的价值观，但是只要做到这些行为，完成了这些KPI，也就犯不了什么大错。成熟期的企业，主用KPI管理行为，辅用企业文化管理人心。
可是到了转型期，战略必须调整，一夜之间，什么KPI是有效的都不知道了。组织的确定性，和战略的不确定性之间的矛盾凸现。转型期的企业，急需每一个员工，尤其是关键员工回到创业状态，希望他们能在巨大的不确定性中，不断做出与企业利益一致的决定。可这时候你发现，你已经习惯了把他们当成是员工，而不是打天下的合伙人。
于是，这时候很多企业家开始做一件非常扭曲的事情：用企业文化，对抗人性。
很多企业家，会开始用自己的创业故事教育年轻人，你们应该像我们当时那样打拼，应该更多地付出，应该承担责任和风险。可是，这样的教育通常收效甚微。因为他们没有意识到，当年他们之所以卖车、卖房去创业，是因为虽然可能失败，但如果一旦成功，收获的将是巨大的利益和荣耀。今天，很多企业家却没有这样的胸怀，在转型期分享可能的利益与荣耀。
转型，其实更像是一次创业。一定要重新理解领导力，通过激发每一个人的“私”的人性，让他比你对成功更渴求，对利益更期待，对事业更投入，才有机会转型成功。否则，你再痛心疾首，只不过是拿所谓的“公”的企业文化，对抗人性。所有对抗人性的战争，你可能会赢得一两场战役，却几乎一定无法赢得整场战争。
“打土豪，分田地”对肾上腺素的那种刺激，永远比地主对长工说，“将来亏待不了你”，更有诱惑力。
传统企业，甚至是互联网公司的转型，最终都是组织问题。企业家朋友们切忌用企业文化，对抗人性。相反，要让人性，成为新的企业文化。