成功之道
并购与参股，合作营销的两种方式
在贝塔斯曼的发展历程中，企业敏锐地捕捉到具有战略意义的发展机遇，留下了一串串并购、参股的合作足迹。
1977年，贝塔斯曼收购哥德曼出版公司，在其后的20年里，它成为德国最大的图书出版社。
1979年，并购美国阿里斯塔唱片公司。
1980年，贝塔斯曼在纽约收购了世界上最大的平装书出版公司——矮脚鸡图书公司后，又收购了巴塞罗那的西班牙Plaze&Jane's，成功地迈出了跨越大西洋的第一步。
1984年，贝塔斯曼以参股40%的形式与第一个德语电视台RTL合作，并迅速发展成为欧洲广告收入最好的电视频道。
1986年，贝塔斯曼收购了美国的RCA公司和道布尔戴公司，在RCA公司的基础上组建了贝塔斯曼音乐集团，为贝塔斯曼成为美国媒体产业的主力军奠定了基础。
1995年，贝塔斯曼与美国在线合作成立了欧洲在线AOL，并收购了德国多媒体的领头羊皮克斯尔帕克公司，使集团业务全面进入了多媒体时代；同年，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，此举使得贝塔斯曼成为了至今为止在我国开展图书零售业务唯一的跨国公司。
1996年，贝塔斯曼参与成立了德国第二大网络供应商MediaWays公司，企业从此进入了互联网技术服务领域。
1997年，贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视制片公司合并，从而诞生了欧洲最大的电视集团CLT-UFA，向德国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、英国、瑞典和捷克等国播送广播和电视节目。
1998年，贝塔斯曼收购了美国最大的图书公司——蓝登书屋，控制了50%以上的英文出版物市场。
对贝塔斯曼而言，图书零售一直有着特殊的意义。在欧美市场，贝塔斯曼的图书业务采取的是直销的形式，即只有成为贝塔斯曼书友会成员，消费者才能以较低的价格购买到图书。几十年来，直销图书业务一直是贝塔斯曼的核心利润来源，同样也是贝塔斯曼进军新兴市场的先锋军。但是在欧美等国屡试不爽的贝塔斯曼书友会模式，却因为中国加入世贸组织后的一些政策和规定而被限制在了上海一个城市，上海以外的消费者只有通过邮购目录等方式才能与贝塔斯曼产生业务联系，从寄出目录到把书寄到消费者手中，往往要花一个月的时间，这极大地限制了贝塔斯曼的发展计划和规模经营。
此时，贝塔斯曼化解危机、打开通路的高招依然是“合作”。2003年，贝塔斯曼在中国收购了第一家民营全国图书连锁企业——21世纪锦绣图书连锁公司40%的股份。
种种迹象表明，贝塔斯曼的这一合作行为为企业发展开拓了更广阔的前景。通过参股21世纪图书公司，贝塔斯曼在中国上海建立的书友会模式，可以扩展到中国其他城市和地区。在与21世纪图书公司的合作中，贝塔斯曼以提供咨询服务的名义，授权21世纪图书公司在北京向消费者提供类似于书友会的服务。
新的合资公司将21世纪图书连锁公司以往在全国拥有的几十家书店的经营模式改为书友会的形式，从而迅速扩大了贝塔斯曼书友会在中国的数量，并因此占领了图书业务所能覆盖的所有营销渠道，例如网络、邮购、书友会、连锁店等，继续着以图书业务作为整个产业链前端的营销“神话”。
精彩看点
在并购合作中完成跨越式发展
作为当今世界经济发展的趋势，跨国公司的全球并购及其生产经营活动是经济全球化的主要动力。
在经济全球化的进程中，跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持，另一方面通过商品、资本、技术、管理、人才的输出和多边贸易方式的不断扩大再生产，资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中。
为了进一步实现企业的全球化经营发展战略，这些跨国公司还在不断提高全球市场的占有率，从中获取最大利润，并继续采取超常规的发展模式，加速跨国公司之间的并购重组、强强联合，实现优势互补，进而构建更大规模的新型全球跨国公司，“一统天下”已经成为了每一个跨国公司的发展梦想。而这些跨国公司的并购重组方式也由以往的“大吃小”、“快吃慢”、“强吃弱”转化为现在的“大吃大、快吃快、强吃强”的新型并购竞争方式。
通过这样的新型并购和重组，一些跨国公司极大地提升了自身在全球化市场中的竞争力，并形成了由少数几个跨国公司独霸全球市场的新局面，进而迅速改变了全球化市场竞争与合作的格局与模式。
在跨国公司摧营拔寨的收购声势下，我国大多数企业无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并由此面临着巨大的竞争压力和生存危机。
但是，我国企业也应该看到，跨国公司的大规模并购和迅猛发展，进一步加速了商品、资本、技术、管理和人才在全球范围内的自由流通，已经成为了全球企业未来发展的必然趋势。未来企业之间的竞争很可能发展成为并购的竞争，不是自己被对方并购，就是对方被自己并购。虽然并购的模式多种多样，但其本质依然遵循着市场竞争与合作的基本规律。因此，我国企业既要学习先进的全球商业运作模式，增强跨国公司之间的并购意识，又要调整企业自身的经营发展战略，大力开展管理变革，积极参与到与全球跨国公司并购重组及合资合作的行列中去，为企业获取更多的资本、更先进的技术和更有效的管理，最终实现企业的跨越式发展。
案例评点
强强并购，应对跨国公司的进攻
在当今市场经济的竞争中，企业之间以并购或参股的方式进行合作营销已经越来越常见了，合作营销使得企业能够在创新中不断增进市场竞争能力，获得新机遇、新发展。这种共享利益、同担风险的做法，改变了企业传统意义上单打独斗的营销理念，使企业之间拓展了既有竞争也有合作的新营销关系。
我国企业在资源和规模上占有很大优势，但是这种优势并不能给企业带来更多的附加值。在国际市场上，“中国制造”与廉价产品被划上了等号，因为中国企业生产的产品其他国家的企业也能生产，甚至能够青出于蓝而胜于蓝。一个迫切的问题摆在了中国企业的面前，那就是如何摘掉产品科技含量不足的帽子。如果靠企业自主研发，那么在资金运作和人力资源方面都会遇到障碍，最后只能是对简单技术在低水平层面的重复性研发，或者干脆从国外重复引进技术。但如果是两家企业合作研发，不但能优势互补、扬长避短，而且能有效地整合资源、降低研发成本，其境况与单打独斗时相比就大不相同了。因此从这个角度来看，中国企业需要走合作营销的道路。
如今，越来越多的跨国公司正在进入我国，并且呈现出全方位进攻的态势。在这个时候，如果我国企业还是凭借以往的弱弱并购、以强并弱的形式来应战，恐怕效果不佳，唯一的出路就是进行企业间的强手联合、强强并购，尽快整合可利用的资源和渠道，为迎接跨国公司的并购挑战做好充分的准备。
通用电气（General Electric）——产品多元化
多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化，最根本的是要符合增长、技术和服务的要求，所以说，多元化是结果，而不是刻意的追求。
——通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达
2005年500强排名：9
中文名称：通用电气
英文名称：General Electric
总部所在地：美国
主要业务：多元化
营业收入（百万美元）：152866.0
“产品多元化”营销模式的意义
在企业的发展战略中，产品定位无疑是事关企业生死存亡的大问题。产品定位直接影响着产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。
产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的现代市场中，产品定位也应该呈现多层次、多元化的特征。
多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。作为世界500强企业之一的美国通用电气公司，其多元化的产品模式已经延续了120多年的时间，现在还在不断调整之中，以适应市场的变化、满足客户的需求。通用电气的产品多元化模式，一贯遵循的是要符合增长、技术和服务的要求，被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，并且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在通用旗下并受其控制，处处散发出独特的“通用”气质。在通用电气，产品多元化模式是企业发展的必然结果，而不是刻意的追求。这种成功的营销模式被通用电气发挥得淋漓尽致，许多中国企业也在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的“通用”。
成功之道
多元化模式助企业登上发展巅峰
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，由11个业务集团组成，其中包括6个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体集团。6个工业产品集团分别是从事照明、家电、工业系统产品业务的消费产品与工业产品集团，从事飞机发动机、轨道交通产品业务的运输集团，从事水处理、安防、自动化产品业务的基础设施集团，从事塑料、有机硅、石英产品业务的先进材料集团以及能源集团、医疗健康集团。4个金融产品集团分别是消费者融资集团、设备服务集团、商务融资集团和保险集团。
为了自身产品多元化的发展，通用电气曾经进行过大规模、长时间的收购活动，不少业界人士曾不无担心地警告说，通用电气购入的这些企业与原来企业的主业差距很大，没有关联，通用电气公司极有可能沦落为杂牌公司。事实证明，这些担心和警告都是没有必要的，通用电气凭借自己独特的整合手段，将这些收购进来的企业成功地转化为了自己最得力的助手和伙伴。
杂牌公司的概念是一些没有核心理念和统一步调的企业组合。而通用电气却通过一个专门的学院——克劳顿学院，将一套统一的价值观念灌输给各个企业的高级负责人，使这种观念根深蒂固地深植于各位管理人员的脑海中。除了专门培训高级管理人员的专修学院之外，通用电气还拥有一个市场研究机构，向通用电气下属的所有企业提供研究结果。可以说，通用电气始终是一个有着集中领导机制的企业，是一个既统一又多样化的公司。凭借这样的管理机制，通用电气始终有能力在变革时代保持企业在世界上的领先位置。
实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“杂牌”业务以来，通用电气就一直有意识地将一个企业或者一项业务取得成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。
对于通用电气今天在世界上所取得的成就，最值得夸赞的就是企业所实行的产品多元化发展的举措。通用电气的业务涵盖了飞机发动机、医疗系统、金融服务等，业务的多元化给企业创造了一个又一个不断发展的机会。在非常的时刻，也平衡了企业的整体发展趋势。例如美国的“9·11”事件，当时全球的航空业都受到了空前的重创，通用电气的飞机发动机业务也不能幸免地被拖累，经济效益大幅度下滑。如果是单纯依靠航空业为生的企业一定会陷入难以逆转的绝境中，但通用电气却利用自身的多元化经营，凭借企业在其他业务领域如医疗系统、金融服务部门等弥补了不足，使得企业的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长的势头。所以，通用电气多年来一直在进行产品多元化的发展，并用事实证明了多元化可以使企业的发展更加平衡，帮助企业度过经济周期的一些难关和危机。值得注意的是，产品的多元化要和不同的业务运作模式相结合，也就是不同的业务要用不同的方式来运作，而不是搞“一刀切”，简单地把汽车行业、金融行业、制造行业等不同行业的业务运作模式统统定为一种模式。
对于企业的未来发展，通用电气在很早以前就有了宏大的构想，那就是不光要做美国市场上数一数二的企业，还要做全世界都数一数二的企业。
早在上世纪80年代初，通用电气就凭借敏锐的洞察力预料到将来的市场将不再有国家的界限，市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场，企业想要在严酷的市场竞争中得以生存并发展壮大，就必须跟得上市场的变化，否则注定难逃被淘汰的命运。所以尽管在那时通用电气的制造业表现良好，获取着很高的利润，但通用电气还是决定跟随市场和消费者的需要，拓展出服务业、电子商务化等业务，在市场变化还没有完全表现出来之前，通用电气已经先一步完成了企业在各个方面的转化。