2005年，Google为了招聘优秀人才，打出了招聘50个李开复“关门弟子”的大招牌。对于，Google的做法，马云发表了自己的看法，他说，这些人每人违约金5万，即使阿里巴巴全挖过来也不过250万。但阿里巴巴绝对不会这样做。马云不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，同时也不允许阿里巴巴的猎头挖。马云曾经多次强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖阿里巴巴的人才。
但是事情反过来了，如果其他公司的人才主动找上门来，马云会接受吗？尽管不是马云主动挖别人的墙脚，但对那家公司来说，本质上就是马云挖走了自己的人。马云说，如果有这样的情况，他基本上不会接受。
而且，与大部分企业用高薪吸引人才不同，阿里巴巴不仅不会用高薪来诱惑人才，还会用委屈来恐吓他们。在阿里巴巴马云只承诺委屈，不承诺金钱，马云很多时候会让那些眼里只看到金钱的人离开阿里巴巴公司。
其实，关于不挖人的做法，马云除了出于遵守“江湖规矩”的侠客风范，他更有自己的独特的“马氏”用人理论。马云认为，从竞争对手那边挖来的人，如果让他说原来公司的机密，他就对自己的旧主“不忠”；如果不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。所以，他觉得，“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，他不希望挖过来的员工有某种心理上的负担和道义的压力。
对于用人的标准，马云说，什么才是“最合适”的具体标准，这要根据企业而定，但一些最基本的要求则是必需的。因为马云对用人有着严格的要求，在他心里这是一条不可更改的法则。马云的用人标准主要有以下几条：
（1）注重人品
选择人品好的合作伙伴可以使企业少走很多弯路。
（2）互补性强
进行团队选择的时候，必须要看清楚每个人的长处，而对于一些小的缺陷要学会包容。选择互补性强的团队并非只是说性格上的互补，而是每个人的长处的互补，因为这涉及分工的问题。
（3）善于沟通
企业是个利益共同体，因而双方都有责任主动去沟通。有效的沟通是强大的执行力的前提。只有把每个人的想法理解到位了，才会获得好的执行效果。而理解的前提则是有效的沟通。
（4）能共同承担责任
创业的过程也就是一个一个不断犯错误、不断学习改正的过程。总结错误是一笔很大的财富。每个人都要为错误承担责任，而不是互相指责。“有福同享，有难同当”，说的也是这个道理。
马云永远把自己的员工当作是阿里巴巴公司最值钱的财富，他每当面对自己员工的时候就有这样的一种心情：“我第一次走进他们办公室的时候，员工们用各种眼神注视着我，焦虑，怀疑，气愤，平静。我很理解他们的心情。自己的命运被不同的人掌握，确实会心里打鼓。所以，我希望他们可以给我一个机会。现在我没有裁人计划。我十分希望他们都可以留下来，给我马云和阿里巴巴一个机会，共同把事业继续做下去。”据说，自阿里巴巴收购雅虎中国业务后，马云尚未接到一封辞职信。
8.自断其臂，极其痛苦的全球大裁员
“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
——马云
在市场竞争中，虽说壮上断腕，痛彻肺腑，但不进行割舍，又会影响全局，因此忍得一时之痛，果断放弃，就成了无奈之中的英明选择。谁都知道，放弃某一部分，就如同从自己身上割去一块肉一般，是痛彻肺腑的。但如果不进行割舍，又会影响全局的正常经营，因此忍得一时之痛，做出壮士断腕的壮举，就是无奈之中的英明选择。
2000年底互联网泡沫破灭，投资人本来答应给更多的钱不给了，不给钱，阿里巴巴许多项目都停下来。2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时，所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。正如马云介绍的那样，投资者虽然给予啦马云极大的希望，但是当他们在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。马云的幸运之处在于，在选择投资者的第一天马云就和投资者讲好，倒霉的时候自己是需要投资者的，要是倒霉时投资者比马云跑得还快，那可不行。
约定只能是约定，当马云网站的钱快烧完时，当马云的网站找不到盈利模式时，几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。
砍掉成本，是马云急需解决，也必须解决的问题。为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。然而作出这样的决定不是件容易事。
马云后来回忆说：“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们裁掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”可见这是个极其痛苦的大裁员，也是阿里巴巴一个生死攸关的决定。如果马云当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“B TO C”的战略决定：Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。然而决定是困难的，执行更加困难。在这个关键时刻，第二个关键人物来到了阿里巴巴，他就是关明生。也许阿里巴巴就是运气好，在关键时刻总是贵人出现。阿里巴巴第一次弹尽粮绝时，来了蔡崇庆；阿里巴巴第二次弹尽粮绝时，来了关明生。于是，关明生挑起了这个重任。
2000年1月6日，关明生到达杭州，两天后开始裁员举措。当时在杭州英文网站有一个30来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。关明生去和他谈，说阿里巴巴已经付不起他的工资了，他如果同意把薪水减一半，把股权升三倍，可以留下来。这个年轻人想了想，没有接受，于是关明生就把他裁掉了。这个年轻人走时哭了。3年以后，这个比利时年轻人突然打电话给关明生，说他在自己母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
2000年1月29日，这一年是大年初一，关明生和蔡崇庆到美国裁员。出发前，关明生的妻子帮关明生整理行李，问他要不要带防弹衣？妻子说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板都打死了。你这样做会不会有危险？当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，每一个工程师的年薪都在十万美元以上。关明生和蔡崇庆几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、Tonny和一个前台。
第二天，关明生和蔡崇庆乘飞机来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇庆裁掉了一批，关明生到达之后就做这些人的安抚工作。这些人都是非常优秀的人才，有名校的MBA，有的在投行工作过，有大公司的副总裁和高级顾问，他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴，都希望阿里巴巴上市能拿到股票。结果关明生和蔡崇庆商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人，裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，关明生用电话就把他解雇了。蔡崇庆也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
然后，关明生和蔡崇庆又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是关明生宣布：“钱再烧下去，几个月就光。因此员工有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。”结果三个月到了，关明生和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。阿里巴巴给这些人付了三个月的遣散费。
裁完国外关明生等人又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。
对于裁员，马云说：“2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了5077美元？阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。事情过去了很久，马云都不能释怀。
对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。有感情的人去做很困难。公司高层让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，让其他人去干得罪人的事情。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。对此，马云说，作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带。马云心里煎熬，别人不知道。
有一次马云打电话给Porter：“Porter，你觉得我是个不好的人吗？”
Porter说：“为什么说这个？”
马云说：“这些人离开公司，心里很难过。这些人愿意留在公司，现在因为我的决策失误，这些人要离开，这不是我想做的事。”
Porter记得，马云在电话上好像哭了。
裁员的过程虽然是极其痛苦的，但是马云的策略是非常英明的。俗话说：“当断不断，反受其乱”，马云懂得如何决断，懂得如何取舍，使得阿里巴巴在下一步的发展中牢牢地把握住了主动权。