授权与放权
我见过非常多优秀的草根创业者，能力极为出众，自己可以搞定很多事情，但是做公司却很难做大，很多人卡在这个环节上，经常抱怨，没有人才啊，你看招来的都笨死了。是的，这个问题之所以突出，是因为越是能力强的创业者，员工和创业者的能力差距越大，创业者越是不敢放心授权，从而公司的格局和境界，被创业者一人所制约。
授权与放权是需要一点勇气和牺牲的，有人说得很好，放权，就是你必须眼睁睁看着他们，把你最擅长和熟悉的东西，做得一塌糊涂，还不能打击他们，而是要鼓励说，不错不错，这次有进步。
不过，如果只说这个，就变成鸡汤了。今天说几个个人认为简单的原则。
授权的步骤
首先，肯定是选择正确的人。
正确的人不一定是全才，也不一定是能力特别强的人，但是必须是符合这个位置能够替你分担的人，那么，我认为他应该有如下的品质：
第一，格局和胸怀。
在原单位的时候，有个经理，人特别好，公司有人才打算离职的时候，他主动跑来说，这个人水平比他高，他愿意把职位让给这个人，留住这个人，自己做对方的副手。那我就强调，留住留不住人才是一回事，但这个位置职位绝不会给别人。其实你想想，这样有气度的人从事管理职位，一定不会压制和埋没人才。这点特别特别特别重要。很多时候，管理岗位的人必须是有气度能容人的，水平是不是最高其实反而不那么重要。我一直有个观点，对于能力突出的“大牛”，待遇当然要给够，头衔也可以给高，但是职位却要慎重，很多企业认为能力突出就应该做管理，这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。
第二，担当。
参见前文《机会来自于担当？》。
第三，总结和归纳能力。
以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不成熟的管理问题简单说就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。
授权之后，还是存在汇报关系，如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合，而汇报中没有提及，就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断，这个也是不对的，你在这个职位你做什么呢？
如何做出正确的汇报，是一个特别重要的子话题。
第四，爱护团队成员。
有些职业经理人，或者一些自以为很优秀的公司中层，认为自己站在公司层面上，替公司、替老板考虑得多，替员工考虑得少，在一些待遇、利益分配上，和老板步调一致，以此获得领导的信任和晋升。我认为是不对的。
我要强调一点，好的管理者，应该为自己的团队争取权益，爱护团队的每一个人，要做到坚决不让一线员工受委屈，这才是真正替公司考虑。为什么这么说？很多公司的高管、老板，其实并不了解自己公司一线的真实情况，他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策，作为中层的管理者，如果发现一线员工受委屈、被压榨，应该主动提出来，特别是互联网时代。我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员，均需要通过不断地思考产生工作价值，而不是机械地完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心地工作是最能提升工作效率的，看看谷歌、Facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。
一个管理者，如果不知道为员工争取权益，为员工的委屈打抱不平，我认为是不合格的。
其次，是达成目标的一致。
一个公司，最怕的事情是，主要的负责人，目标不一致。
之前看过这样的案例，一个创业团队，几个合伙人，和投资人聊了一个下午，几个人讲出不同的十几个方向来。我其实也遇到类似的案例，包括关系比较密切的一些创业团队，开始创业者请来有相当才能的合伙人一起做事情，但是因为对发展目标的判定不一致，而分道扬镳。
所以，要不断明确和沟通，你所信任的人，你希望替你分担重要工作的人，是不是和你对公司，产品的大方向、目标完全一致，这一点，必须要确认清楚。
再次，是循序渐进。
授权也是一种建立相互信任的关系，特别是创业者能力具有明显优势的时候，信任其他人确实有难度，但是必须要敢迈出第一步。不过我也认为，不要迈得过大，毕竟创业者对项目本身投入的心力和感情太大，而且创业初期可以说步步惊心，很可能一个疏忽就全军覆没。所以，对于放权的步骤，创业者确实没必要为了放权而放权，还是要基于业务的成熟度和人才的成熟度，按照步骤来。但是一些风险可控的领域，我建议还是要敢于放，坚决放。核心员工得到授权，对产品和项目的感情也会不同，其情绪也会得到正向激励，一些开始看上去笨笨的人也会提出一些好的想法和主张，毕竟谁都希望得到认可，谁都希望得到尊重。
赏罚分明
所谓领导力，往往并不是说你作为大老板需要的才能。在一个企业里，你作为一个总监，一个经理，乃至一个组长，都需要领导力，而在这个状况下，你需要有一个明确的自我定位，你要为谁负责？为你的上级，公司，还是团队。这个问题，其实难倒了很多人。
那么有人说，双赢不可以吗？理论上，员工的利益与公司利益一致，大家都能分享胜利果实，但实际中往往很难做到，因为很多时候员工的表现不那么容易量化，以及一些公司管理上的烦琐和复杂，很多时候，团队的管理者往往不能很好地保证团队的利益。
网上常说的一句话，员工为什么离职，一是钱没给够，二是受委屈了，而这两点，往往都与基层或者中层管理者直接相关，因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题，而员工的委屈和不满得不到有效的排解，所以才会离开。一个优秀的管理者，应该能对其团队中这样的问题有足够的洞察力，并有真正的解决思路，如果一个管理者以媚上为竞争力，一味地遮掩问题，那么他的团队就会人心涣散，逐渐失去竞争力。
我认为，不能替员工伸张委屈，不能替员工争取权益，不能替员工彰显业绩的管理者，不是一个好的领导。
这样做的目的，其实也是为了公司的发展，一个聪明的公司老板，绝对会理解这一点，团队成员工作心气顺，情绪好，才会有产出。还是重复那句话，互联网行业是最依赖人的创造力的，你让员工有好心情，工作效率就会高很多，对公司来说绝对是一件合算的事情。你以为替公司省了开销，替老板节约，觉得各种为BOSS考虑，结果人才心情不爽，纷纷外流，你最后却给公司带来巨大的损失。这个道理其实很简单，但是很多所谓行业高管都犯过这类错误。
以前我提过类似的案例，在美国，一家本来不错的公司，有行业内令人羡慕的技术团队，一直都是人才竞争力极佳的典范，产品非常有竞争力。可是老板觉得公司发展得有点无序，请来了一个传统行业的高管，过来一看，公司福利好得过分，而且基本不做任何使用上的监控，员工各种揩油有没有，各种浪费有没有，不能忍啊，省下来都是纯利啊。于是立规章，定考核，将福利的使用全部条款化，将使用浪费和揩油情况尽可能杜绝，一年下来，真不错，省下来几百万美元的福利开销，但是转头再一看，公司原有的自觉加班氛围不见了，很多技术和“产品大牛”跳槽了，产品竞争力直线下降，市场表现急剧衰退。你说这高管是聪明呢，还是糊涂呢？
一个好的管理者，应该具有这样的素质，尽量不要让一线的员工受委屈，不要让一线的员工被欺负，对他们的成绩不遮盖、不隐藏，要尽量为团队争取权益，只有这样，你才能有一个有战斗力的团队。
这里还有一些特殊情况，比如说，有些管理者，个人能力很强，强得超出平均一大截，这样的人才确实也存在，领导很器重，升他做管理者。在前文《授权与放权》里也提到这样的案例，这种人有时候会觉得，这些员工都好笨啊，每件事情都要我来教，每个东西都做不好，所以批评多于鼓励，业绩考核的时候各种低分，要说还真不是故意打压谁，自己太强看谁都不行。第一，前文说过有这种心态的人不适合做管理；第二，如果你真的很强又做了管理，烦请重新思考一下这个问题。当你作为一个管理者的时候，团队的成长比个人的表现更重要。容忍一些错误，鼓励一些成长，允许不如你的人去做你擅长的事情，给执行者一点思考和学习的空间。不这样做，你的团队是成长不起来的。
几个关于管理的观点
1.挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现。
光强调自己厉害是没用的，尽可能让团队的人才涌现出来，才是你的领导力所在。
2.为团队争取正当的权益，是合格老大的体现。
为了公司的一个新产品发布，你让你的团队加班、打拼，产品发布出来效果很好，你就应该去跟大BOSS讲，兄弟们都很辛苦，公司应该表示一下，让大家觉得受到了尊重，其实钱只是一方面，另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。
3.多承担责任，多分享功劳。
出了问题，作为管理者不要总是推卸责任，既然任务是交代给你的，你的团队不管是谁没做好，首先你要担责任，敢担当才是老大。
有了成绩，你做汇报总结的时候，把大家的功劳都表一表，不用担心说缺了你的，你的团队不论是谁的功劳，其实都同时算在你的头上，把自己的贡献说得太大，只能证明你根本不擅长带团队。
4.处罚也要有人情味。
有赏有罚，这是管理的要旨，但是处罚也要分情况，有些公司规章条款苛刻，最后的结果就是不做事的人没问题，做事越多错越多，这样就彻底不对了；此外，一些错误会连累兄弟部门或者其他同事，这种情况下你也要考虑做安抚。
我的观点是，成长学习中的错误，造成较为严重后果的，轻罚。其实员工自己发现犯下大错也是非常后悔非常愧疚的，你轻罚既表明了态度，也是一种对员工情绪的安抚，这事就过去了，一点不处罚也不对。
比如说上线之前出了一个问题，挺紧急的，员工加班处理，紧急上线发布。导致严重的线上事故，又紧急回滚，这种情况，象征性处罚一下就好。
态度和责任心上的错误，要按照影响范围来评估酌情处罚即可。
如果涉及人品和蓄意恶行的，那必须从重处罚，这是不能容忍的底线。
关于象征性处罚以及对受影响团队个别人员的安抚，我建议的方法是，比如某某出了线上事故，让这个可怜的人请受影响团队的人全体吃顿饭或喝奶茶赔罪，这样既体现了一种处罚，同时也能弥合一下因事故造成的影响，让后续的合作能继续和谐进行，而且一般也不会加重受处罚者的心理负担。
要允许认真做事的人错误，有错误可以罚，但不要因为这个把人家做事的热情浇灭。
对不负责任和人品问题带来的问题，要给予及时有效的处罚，以免团队整体氛围变坏。
以前很多文章说管理之道，都提到明赏罚，赏罚条例清楚，有据可依，就是好的管理。那么今天我必须要说的一点就是，其实所谓条例分明，还是传统KPI的产物，而以创造力为核心的产业，实际上很难做到这一点，这时候管理者需要更多地去研究人心。管理者的目的是形成好的团队氛围，形成有竞争力的团队战斗力，如果把这个目标忽略了，去谈方法，都是荒谬的。KPI只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心、对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。
万恶的KPI
KPI的缘起
用最简单的描述就是，KPI来源于工业化的年代，对于车间工人、业务代表，很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这些指标细化，分出不同的条目、类别，以实现更精确的管理和考核，这一切的基础是，你的工作目标，是完全确定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。
新时代的问题
在互联网时代，或者说更早一点，在IT崛起的时代，我们应该意识到一个巨大的变革来临了，工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度，而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速地调整和迭代，人与人在才能和表现上的差距也会无比放大，在这种情况下，继续去苛求量化方法，或者强求去制定一些标准，往往产生南辕北辙，与目标相反的结果。而这些，其实不断扼杀一些企业的创新能力，并持续低估一些杰出员工的价值体现。
激励体系的问题，是很多企业共有的。
下面，我们说一下典型的KPI问题，先从技术领域说起。
1.以工作量为考核目标。
据说某公司用代码行数作为考核目标。
这个策略实际上是激励大量的垃圾代码。优秀的代码都是简洁优雅的，高复用、低耦合是追求的目标。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的复制粘贴很容易堆砌大量代码。我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。