部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。
由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习舞蹈，就比较跑题了。
T（Time-based）原则：时限性
目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
谁扛走了富翁的“箱子”
一位富翁买了一幢豪华的别墅。从他住进去的那天起，每天下班回来，他总看见有个人从他的花园里扛走一只箱子，装上卡车拉走。
他来不及叫喊，那人就走了。这一天他决定开车去追。那辆卡车走得很慢，最后停在城郊的峡谷旁。
陌生人把箱子卸下来扔进了山谷。富豪下车后，发现山谷里已经堆满了箱子，规格式样都差不多。
他走过去问：“刚才我看见你从我家扛走一只箱子，箱子里装的是什么？这一堆箱子又是干什么用的？”
那人打量了他一番，微微一笑说：“你家还有许多箱子要运走，你不知道？这些箱子都是你虚度的日子。”
“我虚度的日子？”
“对。你白白浪费掉的时光、虚度的年华。你朝夕盼望美好的时光，但美好时光到来后，你又干了些什么呢？你过来瞧，它们个个完美无缺，根本没有用，不过现在……”
富豪走过来，顺手打开了一个箱子。
箱子里有一条暮秋时节的道路。他的未婚妻踏着落叶慢慢走着。
他打开第二个箱子，里面是一间病房。他的弟弟躺在病床上等他回去。
他打开第三只箱子，原来是他那所老房子。他那条忠实的狗卧在栅栏门口眼巴巴地望着门外，已经等了他两年，骨瘦如柴。
富豪感到心口绞疼起来。陌生人像审判官一样，一动不动地站在一旁。富豪痛苦地说：“先生，请你让我取回这三只箱子，我求求您。我有钱，您要多少都行。”
陌生人做了个根本不可能的手势，意思是说：“太迟了，已经无法挽回。”说罢，那人和箱子一起消失了。
点评：
要善于利用每一天的时间，提高人生的效率和质量。时间弥足珍贵，我们不能绝对地延长寿命，但可以通过善用时间的好习惯，来相对地将生命延长。这样就等于增加了生活的“密度”，扩充了有限的生命内涵。
人之所以会浪费时间，就在于他们没有想到自己是时间的主人，没有养成善于利用时间的好习惯。而这种习惯是一个人做人、做事、做学问的根本。但你若没有这一良好的习惯，经常地浪费时间，消耗生命，其结果则是难以想象的。
3．时间管理的误区——导致时间浪费的各种因素
所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。
以下列出时间管理的几个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自己是否存在同样的问题。
首先，重点≠紧急，一定要分出轻重缓急。
成功者会花最多的时间做最重要的事，而不是最紧急的事。
和成功者不同的是，我们一般人都是优先选择那些虽然紧急但不重要的事来做。
因此，我们必须学会如何把重要的事情变得“紧急”。只有这样做，才能让我们的工作既有效率又有效益。
要学会思考紧急和重要哪个优先。
哈佛时间管理大师艾·维利曾预见了紧急事件和重要事件撞车时的处理办法。
你需要留出几个小时的时间，思考紧急和重要哪个优先，这些建议可以帮你确定事情优先顺序的问题。把你的回答记下来，但不要写得很详细。每个问题只用一两句简单的话回答即可。
我需要做什么？
什么能给我带来最高回报？
什么能给我最大满足感？
对这三个问题做出回答之后，用打字机打印出来，贴在工作区适当地方，以提醒自己有效利用时间。
当紧急事件和重要事件撞在一起时，你应该能从这三个问题中获得答案，而且，你做出的选择也是发自内心的，属于为自己负责的决定。
事实证明，先做什么事情并不是一定的，这取决于紧急事件紧急的程度和重要事件在自己心目中的分量。
举个例子：这件事你不做，你就将丢掉饭碗，而另一件事只是你晋升之前必须完成的任务，那么很明显，你必须先保住饭碗，才能有以后获得晋升的机会。
紧急和重要事件的排序办法之一就是弄清楚做什么事有什么好处，然后行动起来。最佳办法是从你的目标与理想的角度分析这个工作，如果你有个重大目标，那你就比较容易拿出干劲去完成有助于你达到目标的工作。
如果你能将自己要完成的目标的具体内容写出来，那么你就能了解到目标的全貌以及眼前的工作哪些是重要的、紧急的。
很多公司会将从事的工作内容明确地写在纸上，称之为“活动日志”。你也可以借鉴过来，只要是自己该做的事，如果事先都能写出一份与工作报表相似的“清单”，这对于你实现目标将产生各种预想不到的好处。依据这个“活动日志”，你可以清楚地了解该给自己安排什么，或者你要求的是取得什么样的成效等。
在很多情况下，你每天到底该做些什么事只有你自己最清楚，不要在那些不重要的事情上浪费时间。
事先做好工作清单的准备工作，不仅能帮助你认清必须完成的工作，也可用以检查必须完成的工作是否有拖延现象。更重要的是，工作清单是一个判断哪项工作是重点、应该首先完成的有力工具。即便是一般的日常生活，也可利用相同的方法。
如果你对何时应做何事没有把握，使用日程安排本，将有助于你把所有资料很有条理地记录在一个地方。
你需要明确的是，手边的事情并不一定就是需要第一时间处理的。离预期完成时间越近的工作，也许是很迫切需要完成的工作，但若从长远的眼光来看，可能就没那么重要了。
因此，培养适当而正确的判断及实际上能使作业顺利展开的习惯，定可将你的行动效率立刻增加数倍。
如果我们能经常把需要第一时间处理的工作视为当务之急，那么我们就不会在没有任何意义或者不重要的事情上浪费时间了。失去全盘事物的重点，容易造成核心问题的模糊不清或被忽略与遗漏。在这种情形下，工作日志可告示我们所忽略的主要事物。
彼得·德鲁克说：“长期的计划不包括未来的决定，而是包括现阶段你对未来所下的决心。”
这个世界容不得你没有效率，只要你讲究方法，不断提高做事的效率，你就能更好地适应这个社会。
这个道理不言自明：如果我们每一天都高效而不是低效地行事，天长日久，我们就能够走向富裕。
所以，从此刻开始，建立你的活动日志，把你的日程表科学有序地填满，然后按部就班地工作。
其次，全是重点就等于没有重点。
分清事物的轻重缓急，是让人受益终生的好习惯，也是成就事业的必备素质。
豪威尔曾经是美国钢铁公司的董事，在他刚开始当董事的时候，开董事会总要花很长的时间。在会议里董事们讨论很多很多的问题，然而达成的决议却很少，结果，董事会的每一位董事都得带着一大包的报表回家去看。
后来，豪威尔说服了董事会，每次开会只讨论一个问题，然后作出结论，不耽搁、不拖延。这样所得到的决议也许需要更多的资料加以研究，也许有所作为，也许没有，可是无论如何，在讨论下一个问题之前，这个问题一定能够达成某种决议，结果非常惊人，也非常有效。
从那以后，董事们再也不必带着一大堆报表回家了，大家也不会再为没有解决的问题而忧虑了。
同时，有条不紊的做事习惯还能让人有成就感，避免工作的延迟和拖拉带来的紧张感和挫败感。
法国哲学家布莱斯·巴斯卡说：“把什么放在第一位，这是人们最难懂得的。”对许多人来说，这句话不幸而言中。他们完全不知道怎样对人生的任务和责任按重要性排队，他们以为工作本身就是成绩。但经验表明，成功与失败的分界线在于怎样分配时间。
人们往往认为，这里几分钟，那里几分钟没什么用，但是它们的作用可大了。这种差别常常是很微妙的，常常要过几十年才看得出来。但有时这差别又很明显，为了取得最佳结果，我们常常要依据轻重缓急行事。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔就是个例子。贝尔在研制电话机时，另一个叫格雷的人也试图改进他的装置。两个人同时取得突破。但贝尔在专利局赢了——比格雷早了两个钟头。当然，这两个人当时是不知道对方的，但贝尔就因为这120分钟而一举成名。
我们一般人很容易有手头上的事先解决的心理。其实，即使是迫在眉睫的工作也并非一定最重要。
我们若能站在高处重新审视全部的工作，不但能清楚地找出工作的主要目标，以往许多耗时的工作安排，也能重新有一个不同的评判。
卓有成效的管理者从不把时间和精力花在小事情上，因为小事使他们偏离主要目标和重要事项。一旦知道了自己大部分时间花在了那些无谓的小问题上，或丝毫无助于提高他的工作效率的问题上时，他便会采取措施删去这些安排。人们只有在看到一份详细记录他的日程的材料后，才会认识到许多工作本可由比他级别较低的人去做，或者根本不需要做，因为他所做的工作并不是与他的薪金相称的。
全是重点就等于没有重点，不能将心力都放在一些小问题上。
有的时候，我们可能会觉得手头的工作杂乱无章，没有任何的头绪。那么，这个时候就需要我们分清事情的轻重缓急，熟练洞悉事物本质。人与人之间的贤愚差异并非在于头脑，而是在于是否具有洞悉事情轻重缓急及重要性的能力。
你也许听过“20／80法则”。这法则是说，你所完成的工作里80％的成果，来自于你所付出的20％。如此说来，对所有实际的目标，这法则极为有用，它能帮助我们抓住工作与生活的重点，找到真正重要的事物，同时忽略那些不重要的事物。
我们在处理并解决问题时，应多想些重要的事。我们不应被那些不重要的、没有什么意义的事情所淹没，而应该集中精力于大事上。对于目标的实现而言，将更多的精力投入“应该做的事”，无疑是一条事半功倍的成功之路。歌德说过这样一句话：“不可让重要的事被细枝末节所左右。”
做最重要、最有价值的事的第一步，就是找出能产生80％绩效的20％付出。这需要你判断什么是最有价值的，需要有洞悉事物本质的能力。
工作的时候，我们需要把工作内容分为重点项目和非重点项目，就好像在学校的时候把课程分为必修课和选修课一样。
那些重点是值得你花大力气考虑和投入时间的地方，但是如果每个地方都被你打上重点符号，那你的时间管理也是失败的。
著名时间管理大师赛托斯说：“重点是你的重心需要偏移的地方，重点是你需要着重强调的地方，你的工作日程不应该是一成不变的基调，它应该如同一首跌宕起伏的旋律，有高潮的紧迫感，也有平淡中的闲适感。”
划分重点项目需要克服的障碍
一是没弄清楚划分重点的原则。
有的决策者对本单位的具体情况还没有摸透，对强弱项还区分不清，没有预测准，就草率拍板，瞎指挥。二是名利思想在作怪。
有些领导想要表现自己的能力，急于在某个时机完成某些工作，他们想要通过这种方式来引起上级的注意；有的费心思搞“门面工程”，有力争项项出彩的“大满贯”的心态。
二是一些上级部门在给下级部署工作时，相互协调不够。
很多基层单位对上级要求不分主次，只要是领导的指示就认为一切都是重点；还有些单位领导明知重点多了不行，对上级要求也要曲意迎合，硬着头皮做。
三是工作时缺乏全局观念，造成“重点”过多。
古人讲，不谋全局者，不足以谋一域。善谋全局，应该是领导干部抓工作所应具备的重要素质之一。
高明的管理者，应当像一名优秀的钢琴师，在按“曲谱”弹琴时，该重的地方要重，该轻的地方则轻，这样才能演奏出和谐流畅的乐曲。工作中抓重点也是同样的道理，我们首先要对工作了然于心，知道哪些地方需要重按，哪些地方需要轻按。这就需要在深入调查研究上下功夫，因为不调查就无法确定事情的重要与否。因为即使你知道哪些地方是重点，但不去认真落实，那一切也是白费力。