划分重点项目需要克服的障碍
有的决策者对本单位的具体情况还没有摸透，对强弱项还区分不清，就草率拍板，瞎指挥。
有些决策者想要表现自己的能力，急于在某个时机完成某些工作，以引起上级的注意。他们会费尽心思搞“门面工程”，有力争项项出彩的“大满贯”的心态。
还有很多基层单位对上级要求主次不分，认为只要是领导的指示就都是重点；还有些单位领导明知重点多了不行，但还对上级要求曲意迎合，硬着头皮做。
古人讲，不谋全局者，不足以谋一域。善谋全局，应该是领导干部所应具备的重要素质之一。
高明的管理者，应当像一名优秀的钢琴师，在按“曲谱”弹琴时，该重的地方重，该轻的地方轻，这样才能演奏出和谐流畅的乐曲。管理者首先要对工作了然于心，知道哪些地方需要重按，哪些地方需要轻按，需要在深入调查研究上下工夫，因为不调查就无法确定事情重要与否。
管理者需要理解重点的意义，把握划出事物重点的诀窍，不要把所有的事情都放在自己的压力区，而应试着分清哪些事情是真正的关键所在，然后投入主要精力和时间，尽量做到完美。记住，不要试图把每一件事情都当重大项目来完成，人的精力是有限的，全是重点就等于没有重点，眉毛胡子一把抓，只会误了大事，事倍功半。
有一个时间管理的理论，把“轻——重”作为横坐标，把“缓——急”作为纵坐标，以此建立一个时间管理坐标体系。把各项事务分为四类放入这个坐标体系中吧：
紧急同时又是重要的事情：比如说处理危机、客户投诉、即将到期的任务等。
重要但是不紧急的事情：比如说建立人际关系、把握新的机会、人员培训、制订防范措施、长期工作规划等。
虽然紧急但是不重要的事情：比如接电话、接待不速之客、行政检查、参加会议等。
既不紧急也不重要的事情：比如客套的闲谈、无聊的信件、处理个人的爱好等。
2.要决定该做些什么事情，还要决定什么事情不应该做
时间管理的目的除了决定自己该做些什么事情之外，更重要的是决定什么事情不应该做，因为，时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是通过事先的规划，给一个提醒与指引。
你是否有过这样的经验：毫无目的地看电视或阅读杂志，虽然让你觉得无意义，但继续看下去，你会连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡。这到底是怎么回事？
这就是时间的死亡。这不单是比喻，因为时间真的也有生命。时间的死亡不是不可思议的。在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况时有发生。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候，才会深感可怕。
丧失的时间是无法挽回的。管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱之中。
陷阱之一：徒劳无功
查尔斯·史瓦在半世纪前，担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的问题：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”
李爱菲递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议试验时间的长短，由你来定。试验成功后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我。”
数星期后，史瓦寄了一张面额过万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。
这件事给日理万机的管理者所带来的启示是：要应分清工作的轻重缓急以避免徒劳无功。
陷阱之二：不拒绝他人
一个管理者应该学会拒绝他人，对那些不合理的帮忙请求，或者无聊的应酬，要学会说“不”，因为这些事都将占用他大量的时间。
譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时，因为家具店将送一批家具到她家里，她必须回家开门并点收。
面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策：
第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会女职员的感受；
第二，因担心触怒女职员，或是想充好人而勉强接受她的要求。
以上的对策都是不妥的，因为前者将引起管理者与下属的摩擦并降低下属的士气，而后者将妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会不应准假。那么，管理者应如何拒绝请假要求，才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？
有一种颇值得效法的说辞为：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。我有个建议，你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，你也有足够的时间回家处理私事了。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该下属感到满意，但是至少你已采用了最好的方式处理这件事。
此种方式具有下列五个好处：
第一，管理者郑重其事地考虑职员的要求，而非不假思索地一笔抹杀。
第二，管理者向她表示，自己了解家具的运送对她是多么的重要。
第三，管理者耐心地向她解释了何以不准她告假。
第四，管理者令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
第五，管理者为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。
陷阱之三：习惯性拖延
某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半年的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室，但并没有立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净舒适的环境。
张三总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊，而后面露得意神色地随手点了一支香烟，稍作休息。
此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸。
等他把报纸放回报架，已经10点钟了。这时张三略感不自在，因为1小时已经过去了。
不过，报纸毕竟是精神食粮，沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报？何况上午不看报，下午或晚上也非补看不可。这样一想，张三才稍觉心安。
就在他正襟危坐地准备埋头工作时，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。张三连解释带赔罪地花了20分钟才说服对方平息怨气。
挂上了电话，他去了洗手间。
在回办公室途中，张三闻到了咖啡的香味，原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们还邀张三加入。张三心想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任。于是便毫不犹豫地应邀加入，张三言不由衷地聊了一阵。
回到办公室后，张三感到神采奕奕，以为可以自己开始致力于工作了。
可是，他一看表，发现已经10点45分了！距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天……
许多管理者都因无法免于像张三那样的拖延恶习，以致荒废了很多事情。
陷阱之四：事必躬亲
有一位技术很出色的副总裁，在授权方面做得很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他常会越过自己手下的经理，直接去找工程师，一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁时，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。
后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子中我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
管理的实质是通过他人将事情办妥，可是，许多管理者常常试图事必躬亲，实在是一种不理智的行为。
管理者的时间毕竟是有限的，所以他应集中大量的时间去处理一些重要的事务，而将琐碎的事务交给下属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，不但将被占用许多时间，还会无法做好重要事务。
因此，“事必躬亲”是管理者的一个时间陷阱，跨越这个陷阱的惟一途径便是“授权”。
3.求快求多求完美，不代表你做出了正确的选择
不停地规划和催促自己；凡事追求完美、井井有条；对信息保持敏感、经常大量阅读资讯……
这些看起来很好的时间管理习惯，其实都有不足，有些甚至属于时间管理的误区。
人并不是把工作表安排得越紧张，做事越多、越完美就越好。
A是个大忙人，常常不停地列出做事清单、更新清单，并且记录自己每个小时的利用情况，不肯浪费任何时间。但是，这样常常搞得他自己，以及周围的人都非常紧张。
“‘看表式’的极端时间管理会使人们的每项活动都了无生趣——我们需要的是‘掌控时间’，而不是‘紧握时间’。”美国著名时间管理专家阿兰·拉金说，“千万别叫我效率专家，我所关注的是‘效能’！”拉金看重的是你是否做出了正确的选择，而不是一味求快、求多。
请注意拉金说的效率与效能的差别：虽然讲求效率是一件好事情，但是讲究效能的人会把注意力放在选择上来——选择最重要的事情来做，以及选择最有效的方式来做，而不是关注做事的频率是否最快。
B是个追求完美的人，事事都安排得妥帖、井井有条，如果事情做得不够完美，他便很难认同。有不少人夸他这个优点，但他说：“其实这样也够累的，但是做事业不追求完美，便很难有收获。”
做事讲求完美确实是优点，体现了一个人的素质，但不是所有人都能有这样的自我要求。
不是所有事情都值得追求完美，而且多数事情是不值得的——“20/80法则”告诉我们，多数情况下是20％的事情决定着80％的结果，所以我们并不需要所有事情都做得十全十美。在处理那些能够产生80％价值的工作时，你确实应该追求完美。人的时间和精力有限，生活不全是工作，我们要将更多的时间、精力放在最重要的20％的事情上。
C常常为信息不足而感到不安：比如经济、政治、社会各方面的最新信息、企业内各层级的信息、行业信息、竞争对手的信息等等。虽然C始终对这些信息保持敏感、大量地吸收，但是他发现，自己面对的信息实在太泛滥了，重要的、有趣的、有用没有用的，各种各样的信息充斥了他的大脑，占用了他思考、体验的时间。
所以一个人要养成经常清除不需要的信息源的习惯，在这个信息泛滥的时代，这一点非常有价值。
比如对于订阅的电子文件、刊物，或者习惯性看的网站，你干脆试一试几周不看，看看自己的工作、生活有什么改变，如果你并不怀念它，只能说明只是习惯了阅读负担而已，今后可以将它从信息源里去除。
至于书籍，如果是一年以上没有碰过的，你就得考虑是不是要将其收起来，或者干脆送给可能需要的他人。
很多管理者已经人过中年，对办公技术的应用并不是太敏感，甚至有些排斥。他们认为自己对现在的工作方式已经相当熟悉了，很多事情有秘书帮忙处理就行了，用不着那么多技术设备，用不着熟悉新的软件。但事实上，许多办公上应用技术会替管理者省下相当多的时间。“工欲善其事，必先利其器”，管理者多数的工作其实是和杂事打交道，并不是时时刻刻在做重要的决策工作，所以如果多掌握、多学习办公硬件、软件，对节省时间将大有帮助。
比如手机的筛选来电、转接给助理、留言功能等等，能大大减少电话干扰，为你腾出大块时间来处理事情。
学习电脑应用软件，也对提高效率、解放自己的时间大有帮助：数据库软件可以帮助你保存资料以及高效地提取资料；网络在线交流技术，能减少很多需要大家聚起来才能讨论的事情；一些新的学习软件、硬件技术，会让很多以前人们望而却步的学习项目重新启动。
E接到老客户的电话，要第二天下午去谈采购的事情。他很高兴，像多数人一样安排了时间——打算第二天上午和助理用两个小时准备资料。
但第二天早晨，在准备资料前，E接到了另一个客户打来的电话，对方抱怨以前订的一些产品还没有送到。E虽然客户很多，但哪个也不能得罪，所以得立刻处理。
终于解决了这个客户，可以准备材料了，E忽然想起，最近一个厂家提供一款新产品，可用于这个客户，但是新产品的资料不能马上发到，于是E把助理催得紧张不已，原来的资料都没准备好……
E的问题出在在没有接到事情时，没有采用十几分钟做“业务分解”。
如果他当时就对事情“分解”，会发现准备材料并不是一件事情，而是多件：
要安排助理立刻给客户回电话，问清更具体的信息；
自己要立刻联系需要合作的厂家，让厂家把资料和成功案例发来；
要提前告诉助理客户的相关情况，让助理提前准备，随时备用……
这样，即使第二天上午的时间被其他客户临时占去一部分，E仍然有足够的时间把准备工作出色地完成。
“业务分解”是一个好习惯，虽然它需要准备者提前投入十几分钟，但相对于事后的混乱，这十来分钟的提前投入是值得的。