书城励志领导口才全书
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第218章 批评的艺术(5)

(1)适度适时发火是需要的

特别是涉及原则问题,或对有过错的下属帮助教育数次无效时,必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想,而下属又固执不从时,领导发多大火,下属也会明白理解的。

首先,发火不宜把话说过头,不能把事做绝,而要注意留下感情补偿的余地。领导话语出口一言九鼎,在大庭广众之下,一言既出,驷马难追,而一旦把话说过头则事后骑虎难下,难以收场。所以,发火不应当众揭短,伤人之心,导致事后费许多力也难挽回。

其次,发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人,不妨对他大动肝火,这既能防止和制止其错误行为,也能显示出领导人运用威慑的力量,设置了"防患于未然"的"第一道防线"。但对有些人则不宜真动肝火,而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行,这种虚中有实、情意双关,使对方既不能翻脸又不敢轻视,内心往往有所顾忌--假如上司认真起来怎么办。

第三,发火时要注意树立一种被人理解的"热心"形象,要大事认真,小事随和,轻易不发火,发火就叫人服气、"拿住人",长此以往,领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见,令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起,领导人应在下属中形成"自己虽然脾气不好但心肠热"的形象,从而使发火得到人们的理解和赞同。

(2)发火不忘善后

领导怒火一起,不论怎样高明总是要伤人,只是伤人有轻有重而已。因此,发火之后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿,因为人与人之间,不论地位尊卑,人格是平等的。妥当的善后要选时机、看火候,过早了对方火气正盛,效果不佳;过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而,宜选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候为佳。

正确的善后,要视不同对象采用不同的方法,有人性格大大咧咧,是个粗人,领导发火他也不会往心里去,故善后工作只需三言两语,象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理,领导发火他也能谅解,则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,甚至刻骨铭心,则需要善后工作细致而诚恳,对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以天长日久见人心的工夫去逐渐感化他。