书城管理精商三经
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第2章 上篇(1)

1.有小才有大,小本生意稳赚钱

中国有句古话,叫做“一屋不扫,何以扫天下?”其实经商也是这个道理,小钱不赚,就永远赚不了大钱。无论是跨国巨头的大宗生意,还是街头巷尾的小本买卖,其蕴含的技巧和学问,都足以让人感慨生意经的博大精深。

“以小搏大”是商人常用的手段。万丈高楼平地起,尤其是对于那些刚开始经商的人来说,一开始胃口不要太大,不要想着一口气将自己吃成一个胖子。我们知道,飞往太空的宇宙飞船的助推火箭是分为一级一级的,通过一级一级地飞行,才能到达目的地。所以,经商要有一定的目标,只有一个小目标实现,一步一个台阶地攀登,一个台阶一个台阶地上,才能最终到达目的地。作为一个刚学经商的生意人,如果在这个问题上,不考虑自己的技术、资金、人力等方面的状况,不是“量体裁衣”,而是盲目地贪大求大,或者贪大轻小,到头来,有可能落得一个西瓜没有得到,芝麻也让别人一粒一粒地捡走了,其最后的结果就是两手空空。

事实上,就目前中国的现状而言,一般的商人,虽然不一定是白手起家,但刚开始经商做生意的时候其资金大多是很不充裕的,没有多少本钱,因此,他们一开始很难从事例如汽车、钢铁、石油、房地产等等需要更大规模投资的产品或生意,一般地只能从我们身边的一些小生意做起,然后通过在市场上的摸、爬、滚、打,逐步地积累经验和资金,然后再去做较大的一点的生意。这其实是一条良策,很值得我们去借鉴。

日本的“拉链大王”吉田忠雄就是从做小生意开始赚得了大钱的。

拉链这种小商品的价格和利润在我们看来可能是微乎其微,即使在人们的日常生活中,小小的拉链也可以说是很不起眼的,但就是这不起眼的拉链却有着不可低估的用途,而且,不断翻新的服装以及旅行包还会为拉链提供新的前景。日本吉田工业公司正是以生产拉链而闻名于世的。它是目前世界上最大的拉链制造公司,每年营业额大约在25亿美元左右,年产拉链长度相当于190万公里,这足够绕地球49圈。该公司生产的拉链占据了日本国内市场的90%,占世界拉链市场的35%。

吉田忠雄原来是其家乡黑部一家经销中国瓷器的公司的普通职员。由于这家公司经营不善而宣告破产,留下了一批库存货物,其中有一些别人寄售的拉链。这些拉链由于做工粗糙,大部分已经锈迹斑斑。为了筹款还债,吉田忠雄要求有关债权人把这些拉链借给他修理。就这样,吉田忠雄和他的两个同事开始从事拉链修理的工作。后来他在自己的家乡黑部设立了公司并作了登记,专门生产拉链。由于经营得法,该公司在几年之内就有了长足的发展,取得了较好的业绩。但是,太平洋战争的爆发,使吉田忠雄的拉链公司的外销市场因此而被毁灭,而且吉田忠雄在东京的拉链工厂在一次轰炸中被烧毁。在种种打击之下,吉田忠雄并没有屈服,而是顽强地继续开拓,终于在战争结束的1945年重新在黑部建立了新的拉链制造工厂。战后的日本物资奇缺,吉田忠雄的拉链生意异常红火。后来,吉田忠雄从美国进口了生产新合金材料拉链的机器,并采用新的制造方法大量生产。在吉田忠雄的苦心生意下,以“YKK”命名的拉链在日本市场上取得了稳固的优势地位,并且打入了国外市场,成了日本第一个向海外进军的制造商。现在,吉田忠雄公司的业务已经活跃在世界上的许多国家,在国外雇佣了数万名职工,仅在意大利就有三家子公司,而在美国拉链市场的占有率高达45%,吉田忠雄稳坐拉链市场的第一把交椅。

一个看起来毫不起眼的拉链,成就了一位世界经济巨人。

其实,世界上有许多超级大商人,都是从一无所有中走出来,然后从事一个很小的生意,一步步地成为了令人瞩目的大人物。先做小本生意的最大好处是可以在低风险的情况之下积累工作经验,同时也可以借此锻炼自己了解信息的能力。当你做小生意得心应手时,就可以做大一点的事。此外,“先做小生意”,还可以培养自己踏实的做事态度和金钱观念,这对日后“做大生意,赚大钱”以及一生都有莫大的助益。

在激烈的竞争中,生意人千万不要看不起小生意,而要善于积少成多,扎扎实实,埋头苦干,这样才能成就一番大事业。

2.星星之火可以燎原,再小的订单也要做

经商要求稳,就不能太苛刻。又怕小订单带来的麻烦,又想赚大钱,世界上哪有这种好事?“顾客就是上帝”,这是放之四海而皆准的经商要诀,无论是大订单还是小订单,都不要忽视,这样才可能把生意做大、做长远。

在日常生活中,我们经常会看到“最低消费10元”,“最低定购2吨”等警示牌,殊不知,这样的警示只能将很多客户拒之门外,错过了许多生意机会。

加拿大的一位礼品进口商,在中国发现了很多式样既漂亮又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于2000~3000件。该礼品商抱怨说:“这样的订量,对沃尔玛那样的大公司没问题,对我们这样的小公司就难了,因为有些款式的产品我们需要时间去推销,不可能一下子订那样多。”

事实上,我们的很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦,往往对小订单加以限制,或者规定最低订货量,或者在付款方式上有特别要求。企业这样做,当然有其自身效益的考虑,但是在考虑效益的同时,也应当着眼将来,审视一下小订单的发展潜力,说不定能从中发现大的生意机会。

小额订单为出口商所轻视的主要原因是成本比较高。一家从生产、出口玩具和其他轻工业产品的兴安集团曾接到一批电子玩具的订单。其中一个柜台只有15个货号,而每个货号平均数量只不过20箱/300件。在生产安排上,一个货号要一条生产线,还要频繁调整。另外,工人的薪水是按件计算的,比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低,平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的经理说:“订单我们是加班加点做完了,但工人觉得累,公司也觉得累。”

虽然经商也有自己的苦衷,但这并不代表小订单就不值得我们重视了,其实小订单背后隐藏的东西很多。与沃尔玛有20年合作经验的NorthPole有限公司负责采购的JonYu先生说:“小订单就像喷出的火山岩浆,一点点也是炽热的,谁也不能确定它冷却后的样子是什么。”也许小订单只是大买家的一个试单,或者因为买家情况发生变化,以前的小订单带来了更大的商机,不一而足。不加区别,对小订单一概设限,也许会失去重要的发展机会。

再从买家情况来讲,小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货,也可能来自大公司的特殊订单,如电视购物或者网上购物,更可能来源于大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角,但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。

就拿沃尔玛公司来说吧,它很少独立下单给陌生的公司。通常来讲,订单都是流向了与其合作多年的供货商。如果这些供货商自己的工厂做不了,或价格太高,订单就会再流向上游供货商。

这家超级连锁店的供货商大部分是各大贸易商,他们掌握大量的货源,以随时满足沃尔玛的需要。这种情况下的订单是最常见的,所有的出货必须满足沃尔玛的要求,但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系,基本上都是大订单。

不过,随着形势的变化,沃尔玛公司已经认识到通过供货商进货,中间流失的利润太多,难以保障其“天天低价”的竞争优势。所以,他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心,吸收不计其数的中国供应商,进入厂商数据库,而不论其订单的大小。沃尔玛负责采购的人员说:“这时候,就往往会出现一些小订单,要求供应商按时完成,在经过质量检测和成本价格分析后,决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段,但也就是供应商梦寐以求的小订单了。”

沃尔玛每年的小订单,就其数额来看,虽还不到订单总额的1%,但却也有5~10亿美元之巨,这已经不容忽视了。沃尔玛负责人认为,如果接到这样的小订单,说明供应商已经进入这些大买家的视线,现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定,起码比其他供应商抢得了先机,这绝对值得恭喜。

但他又特别指出,对于大买家来说,生产环境和生产能力是决定其取舍的最大因素。因为,买家给出口企业的样品/意向/订单,并不代表他们今后的取向。买家需要的是一个生产、开发能力都优秀的基地,以满足日益变化的市场需要。当然这个过程很长,供应商在这种竞争与淘汰环境中要活着并且要不断成长。从这个角度看,小订单还有另外一层的含义。

3.经商莫图快,增加成本慢慢来

经商成败与否,关键要看是否盈利。成本越少,利润就越高,那就越是成功,换言之,成败与否,要以利润和成本之间的关系而定。

在经营活动中,最直接的成本,是货品的来价、员工薪金、店铺或办公室的租金、公司设施、水电费等,如果毛利扣除这些开支后,还有剩余,那就是利润。如果计算下来,毛利不足以支付成本,那就是有亏损。

每位商家都想买入一些销路紧俏的货品,低价进高价出,或者薄利多销也好,但最紧要的是有钱赚。不过,最初购入各种货品时,也不能保证每种货品皆有好销路,成衣如是,唱片、图书也是如此,如果能拉上补下,畅销货的销路甚至能抵消滞销货的损失,那还是可以继续生意下去,况且吃一堑,长一智,知道哪些货种滞销,以后就不要买入这些货,或是减少买入这些货,都是经商的一种重要方式。

可有的商家,一旦见到经营开始兴旺起来,销售量超过了以往任何时候,客户源源不断的时候,就开始感到把企业设在家中显得太小、太寒酸了,似乎必须在商业中心找一个旺铺,才不致显得卑微,也才显出大生意人的风度。而这一切,都需要你加重成本。

如果有了这类想法就必须十分小心。

因为一开始在家里工作,生意如果兴旺发达,当然喜气洋洋。即使业务暂时不理想,也用不着焦虑,所有的日常支出是可以预见的,也是可以控制的。

然而,一旦扩大了经营的规模,情况就大不相同了。

即使使用最现实的预测,仍然存在着在家中经商时所不会有的精神压力。比如,如果出现了未能预见到的竞争该怎么办?如果经济形势改变了,销售方面的预测无法实现该怎么办?如果最后发现,还是在家里营业才更有效率又该怎么办?

事实上,很多生意人都认为:增加现有面积,而不是重新安排经营场地,在经济上才更为合算。因此,较为适宜的办法就是增加工作面积,加一些房间、加一些架子或柜台,而不是搬到一个新地方。等到公司发展到一定的规模时,按照自己的判断及专业人士的预测,必须在家庭以外寻找业务点时,再搬出去也不迟。而在此之前,一定要耐心等待,对想搬出去的动机做出认真的评估,真正做到非搬不可时再搬。

经营小本生意的人通常很少对店里的财务做整体的规划。在开业前也很少会预估营业额,更难得去拟订年度预算和销售计划,因此在成本和利润的控制上,往往不得要领。

如果经商只重现金的盈亏,忽略实际生意的赚赔,这往往会让商人们吃大亏。以一家花店为例,店主一直觉得花店生意很好,每天都有现金盈余,所以每个月都慷慨地发奖金给员工,但年终一结算,却发现亏损不少。探究其中原因,原来是未将当初投入的设备和人力(生意人本身的薪金)费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损,还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金,以便有效控制成本,是商家尤其是小商家财务管理的第一步。

由于小商家资金通常不充裕,因此,预估的资金即使只有几千元出入,也可能令他们焦头烂额。一般来说,开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金,其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30%以下,因为除非营业利润很高,或对营运十分有把握,否则超过30%,很可能吃掉大部分盈余。

除了备妥流动资金外,预留一份固定资本也是资金有限的小商家不可省略的。小商家通常会有三到六个月的亏损期,所以开业之初就要预留至少三个月至六个月的固定支出费用(指每个月的经常性支出,如薪金、水电费、租金)和两个月的进货成本,以保证经营的安全。

4.安而思危,经商由小做大的根本所在

安不忘危,治不忘乱,这是很多经商者早期的精神状态,正是因为有了这种有备无患的危机感,他们才能一步一个脚印,不满足于已有的成功,把自己的企业慢慢做大。

在竞争激烈的商界,有些生意人俨然一副隐者的模样,他们看起来从不紧张,从不焦躁,在自己的企业或公司里常常还会表现出悠闲与轻松的姿态。但事实上,这只是一种表面现象,因为无论是在中国还是全世界,异常激烈的竞争无处不在,稍微一放松就有可能被时代所抛弃,因而在他们平静的表面背后,往往也随时充满着戒备。

危机感对经商者来说有很大的积极意义。有了这份危机感,他们就会懂得时间的宝贵、市场的无情,他们才会把由竞争对手所带来的巨大威胁始终牢记在心,他们时时都在考虑着如何才能做得比自己的竞争对手更好、更出色,他们所取得的成就才最大。

现实社会中,许多经商者之所以比我们一般的人做得更成功,要么是因为他们找到了更为有利可图的市场,要么是发明了一种更为有效的做事方式和先进的技术,要么是找到了更能占据市场的新产品。但我们需要清楚地看到,这些东西的获得,在很大的程度上,是因为这些成功的经商者有危机感。

一个人、一个地区、一个民族,一个国家,如果从上到下时刻都有一种危机感,那么这个人、这个地区、这个民族、这个国家就不会被时代所抛弃,就会永远处于发展的前列。

就个体来说,当你有了危机感时,你就不会在自足的意识中其乐陶陶,不会在懒散中消磨时光,你的大脑机制就会始终处在一种高速运转的过程中,这样,你的潜能就会最大限度地被发掘出来。而这就使得你成功的概率大大增加,成功的可能性就会远远大于失败的可能性。危机感的积极意义对于一个企业、一个公司,乃至于一个地区,一个民族、一个国家照样适用。日本所以很快地在战争废墟上崛起成为世界上第二号经济强国,就基于这个民族始终有着其他民族所不具备的危机感。