稳扎稳打，非常有步骤的的推进方式都是对国内众多的中型企业的一个借鉴，不要急功近利，也不要浮躁冒进，在每一个细节、每一个推进步骤上都要深思熟虑，这应该是今天的国内企业要进入国际的一个爬坡。
营销者必须知道何时培养大市场；何时专注于现有市场；何时创立新品牌和何时延伸现有品牌；何时在市场渠道中采取‘推’的策略，何时采取‘拉’的策略；何时保护国内市场；何时进攻性地进入国外市场；何时提供更多的利益，何时降价；何时为销售人员、广告和其他市场工具增加预算，何时削减预算。
一般来说产品在导入期的时候，需要推广产品的功能；上升期的时候，需要推广功能及品牌；成长期的时候，需要推广产品个性及品牌概念；成熟期的时候，需要推广产品的特点及品牌的个性。
几年前的“旭日升”茶饮料在导入市场时，没有推广产品功能，而是以“品牌”带动“产品”，造成重大失误。茶饮料在当时是一种新型饮料，需要进行市场教育，而“旭日升”也不是消费者所熟知的品牌。在推广过程中更多的资金用来强化一个没有市场根基，建在沙丘上的品牌，也使“产品概念”推广不到位。同时过早推出“暖茶”的产品概念，区隔了喝凉茶的人群，企业资源造成很大浪费；而当产品进入成长期后，品牌后劲明显不足，白白丢掉了自己辛苦拓展的茶饮料市场，为他人做嫁衣。
产品推广应摆脱粗放的、单一的状态，走向高效、系统和整体。
整合营销的重点是如何通过各种推广及传播活动（如广告，公共关系，直邮等）创造一个统一的组织形象，也就是营销人员希望能为其组织和品牌创造“一种形象和一个声音”。整合营销理论已经被很多的企业所应用，成为一种可有效指导人们营销实践的理论工具。
整合营销是一个业务战略过程，它用于计划、制定、执行和评估可衡量的、协调一致的、有说服力的品牌传播方案；它以消费者、顾客、潜在顾客以及其他内部和外部的相关目标为受众（APQC标杆研究，1997）。其操作重点是：
* 以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的高度一体化营销。整合既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合。
* 讲求系统化管理。整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司、子公司，产品供应商，与经销商及相关合作伙伴协调行动，形成竞争优势。
* 强调协调与统一。企业营销活动的协调性，不仅仅是企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现整合营销。
* 注重规模化与现代化。整合营销十分注重企业的规模化与现代化经营。规模化不仅能使企业获得规模经济效益，为企业有效地实施整合营销提供了客观基础。整合营销同样也依赖于现代科学技术、现代化的管理手段，现代化可为企业实施整合营销提供效益保障。
在整合营销推广的基础上稳扎稳打，非常有步骤的的推进方式都是对国内众多的中型企业的一个借鉴，不要急功近利，也不要浮躁冒进，在每一个细节、每一个推进步骤上都要深思熟虑，这应该是今天的国内企业要进入国际的一个爬坡。
新产品推广法则
？ 根据权威机构发布的信息中显示，近十年来国内企业新产品上市成功的机率小于3%，每天用于新产品上市而损失的资金近6000万元。这一点与国际优秀企业相比有极大的差距。国际优秀公司新产品上市的成功概率一般在60%以上。究竟是什么原因造成两者之间存在如此大的差距呢？
我们来真正看看国际优秀企业是如何完成新产品开发以及推广这一国内企业最为头疼的工作，看看他们是如何系统地做着项工作的，具体步骤如下：
* 产品可行性分析
通常利用贝尔实验室对于知识及参与度分析模型来判断，目前产品发展的前景如何，这里包括了自身与竞争环境的分析。
* 消费者需求分析
这一步一般是采取定性与定量研究结合的方式，把消费者需求分成1-3级。一级指导战略方向、二级指导品牌定位、三级指导产品功能开发，并采用重要及满足分析模型进一步确定产品定位及功能属性。
* 资源分析
这一部分主要是将前面的分析结果与企业自身资源进行对比，从中找到对于自身资源而讲哪些是可以立即着手的，哪些需要等待，因为只有匹配的才是最好的。
* 立项，成立新产品小组
如果经过分析找出了可以立即着手的产品方向，第一件事情是形成项目小组，明确各部门工作职责和时间。而这项工作我认为是国内企业存在极大不同的一点。在我几十次新产品上市的经验来看，新产品的失败80%不是由于技术能力的不足，往往是因为管理与协调的不到位。因此上说：新产品的成功是企业部门相互协调配合的成果。而这方面国际公司成熟的做法是解决国内企业执行力最有效的模式。
* 确定目标市场
要根据消费者需要、竞争对手等一系列情况，确定出产品的真正消费群。并运用bench marking（标准营销）原理分析研究竞争对手，寻找出差异概念、突破点。
* 生成产品概念
概念这个词对于国内企业来讲并不陌生，很多企业的新产品本身就是一个概念。然而概念也并不像我们常做的那样是策划人员在家里头脑风暴出来的。概念既然是产品的核心灵魂，它有其生成的方式与流程，要具备四个基本要素：功能诉求、精神诉求、功能支持点、特殊认知点。
* 产品复合体生成
概念生成以后，将进入产品实验阶段。产品的功能配方以及视觉、嗅觉、味觉效果都在这一部分小试、中试并测试完成。这时则需要市场、调研、品牌、生产、研发等各个部门协调工作，而这一阶段的测试标准也最为复杂，产品的好坏也是在这一阶段确定的，因此用时往往最长。
* 推广复合体规划
产品中试量产完成开始进行上市推广策划阶段。广告、促销、公关、包装、价格、渠道 规划也都在这一阶段完成，而这一阶段的工作是上市后推广效果的基本保障。因此国际公司对这阶段工作十分重视，通常会做大量的市场调研与测试。如：广告片测试、促销效果测试、包装、价格测试、渠道分析与政策宣讲等。而且每项测试都有严格的执行流程与评估标准。如未达标则会推翻重来，决不会以市场不等人为理由含糊过关。因为大家都明白前期准备的投入与上市后大规模投入相比，简直可以忽略不计。
* 测试市场与监测
如果是一次大规模新产品上市，一般会采用先进行小规模测试市场预演这一步骤，目的是让新产品在市场上真正得到检验，以便对规划进行调整，这是对保证新产品上市成功的最后一道防线。
* 全面上市
当测试市场监测数据达到预期设定指标后，国际企业会大规模义无反顾的进行全面新产品上市。而这时我们看到的就是一个十分可怕的竞争产品又来抢夺我们本以不太稳固的阵地。
以上十个步骤就是国际优秀企业在进行新产品上市时通常会采用的一个基本流程。而这个流程走完往往会费时一年甚至更长的时间，这与目前国内企业常常一、二个月就完成的新产品上市工作相比，时间上长出了许多。但是从来不曾听说他们担心一旦自己的动作慢了，市场就会被竞争对手抢走。
难道国际优秀企业不知道商机的重要？不是！往往他们更重视时间的把握，但是优秀的企业，智慧的决策者是不会以牺牲成功率来换取市场机会的。因为百多年来的实践告诉他们：再好的机会如果你第一次失败了，再要夺回来往往会花上十倍的代价。
所以对新产品上市来讲成功机率远远大于盲目抢滩！而无数次的失败教训也告诉了他们只有在量化的评价标准和客观科学的系统操作模式的基础上，再加以决策者的果敢与判断才是真正新产品成功的保障。
试验田法则（样板法则）
样板市场即榜样市场，是供加盟者参考并模仿的一种运营模式。
脑白金的火暴也不是一下子就铺天盖地而起的，是集中资源在江苏的一个县城拉开序幕，逐步升级的连锁反应！
对于一个中小型企业来说，建立战略市场是至关重要的。华龙为什么能够成功？首先就在于华龙有效的建立了战略区域市场。河北邢台起家的华龙面业最初便稳固了河北市场本身，而并没有像很多企业那样采用布局全国的盲目行动。正是因为这样的务实，所以河北的二、三线市场被很快的夯实，有效的占领了农村市场的制高点，同时，建立了成功样板市场，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面营销目的。
中小型企业本身不具备大型名牌企业的规模与实力，在人才、物流、资金、生产规模等方面远远不足，很可能在某一个方面照顾不到就导致了全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效的对现有资源进行整合，一步一步的走。
选择合适的地点
很多企业在选择样板市场时，往往把眼光盯在经济发达的大中型城市，比如像江浙以及沿海这类的城市，希望借用城市自身的购买力基础，快速取得市场效果，但往往经济发达城市的同类产品竞争激烈，市场运作费用也相对较高，企业盲目进入，很容易使自己陷入市场启动周期过长，资金压力过大的尴尬局面，进退两难。样板市场要遵循“代表性原则”，企业在选择样板市场要结合自身的实力和产品的特点，综合参考所选择的样板市场与产品的结合度，同时样板市场自身还有具有区域代表性，这样才便于向全国范围推广。
并不一定需要强势经销商
企业在选择样板市场时，通过样板市场摸索出一套适合于新产品的操作方法，继而将成功的经验在销售队伍和经销商网络中广泛推广，当我们选择样板市场的经销商是非常强势的经销商，其他的经销商便会把样板市场的成果归功于强势经销商的实力，而很少想到是企业操作样板市场的方案成功；同时在样板市场大力投入的同时，其他经销商会认为企业是一种“变相支持”，是一种“不公行为”，从而引起整个经销商群体的抵触情绪，所以选择样板市场时尽量避免选择强势的经销商，而是固定出某个标准，通过标准来甄选样板市场和经销商，这样一来对于其他市场的经销商也起到了很好的引导作用。
不要要求样板市场就是赢利市场
样板市场操作是一个探索规律的过程。企业在操作样板市场过程中所投入的资源相对较大，在成功操作之后，样板市场应当是一个较为强势市场，但在操作的过程中，所付出的各项成本也是非常高的，很多时候为了市场效果，在投入上能够不惜代价，也免不了走上一些弯路。所以在操作样板市场的过程中，企业不能一味的以费用作为考核的惟一依据，而是要遵循市场综合收益的原则，注重操作的过程和操作的效果。同时还需要意识到样板市场不是企业赢利的工具，而是作为产品大范围运作前的一个试点，是为全国市场输出模式、树立榜样的“标杆市场”。
轰动效果不是样板市场策划的惟一境界
市场运作是一个完整的体系，这个体系中的各个环节紧紧相扣。很多时候我们会发现，市场操作方案平淡无奇，但因为执行到位，各个环节配合的好，加上较大力度的投入，却能够取得很好的效果。任何一个样板市场的成功，不应归功于创意，而要归功于整个操作体系的完善。“轰动效果” 的市场方案往往不能具备很强“复制性”，而“复制性”是样板市场操作的一个至关重要的原则，一味的追求样板市场的轰动效果，为此付出高额的成本，却发现积淀下来的方案不具备广泛推广的适用性，这也就背离了样板市场意义之根本所在。
样板市场的复制过程不能“照本宣科”
样板市场的操作方案在各个区域执行时，首先，要根据方案要求做出各种所需资源的有效评估，并结合本区域的具体情况有所对照，再对自身执行此方案的各种能力做出正确判断， 以确定为配合执行此方案需要完善和补充的块面；然后，对于方案中不适合本区域的做出调整；最后，在制定出适合于自己区域市场情况的执行进度的节奏。样板市场复制所要求的是一个不断完善和调整的过程。
大白兔山东市场建设
·抓大户、放小户，减少经销商数量？
大白兔进入山东市场的时间要比金丝猴早，大部分经销商都是从经营大白兔开始起家的，然而由于大白兔的产品品种相对较少，从进入山东市场开始大白兔在各方面基本没有什么变化。直到2003年金丝猴迅速跟进大白兔的圆柱奶糖后，大白兔才感觉到自身与金丝猴相比，在价格、品种数量等方面都不占优势，市场销量也开始出现明显下滑。
面对如此尴尬的局面，大白兔从2004年开始实行“广撒网、多捞鱼”的市场策略。一时间，山东各地大白兔的经销商如雨后春笋般迅速增多，然而庞大的经销商队伍非但没有及时增加产品的销量，反而给大白兔的经销商管理工作带来了巨大困难。市场窜货现象非常明显，经销商之间的各种不正当竞争严重损害了大白兔的产品形象。为了充分解决这一问题，大白兔驻山东办事处从2005？年初开始大范围削减经销商的数量，砍去了一批年销售额低于10万的经销商，让他们转做二级批发商。据山东的黄经理介绍，目前大白兔的一级经销商只有两个，一个设在济南，另一个设在青岛，将整个山东市场分为胶东区和鲁西区。这样有效地梳理了网络结构，窜货现象得到有效遏制。？
一些业内人士认为，虽然表面看来大白兔的经销商数量减少了，实际上经销商的单个销量得到了明显提升，进而有效地激发了经销商的积极性，使大白兔在整个山东市场的面貌焕然一新。但也有一些经销商认为，大量小经销商不利于产品全面覆盖下游市场，但从总体来看，大白兔的这一做法还是利大于弊。另外，从全国市场来看，大白兔远远没有金丝猴、喔喔等私营企业的区域政策灵活。有人认为，大白兔在山东市场的及时调整说明冠生园上层领导的观念已经开始有所转变，这将促进大白兔在各区域市场更加灵活地实施区域市场操作策略。？
·提高价格，统一市场价格体系？
以前由于经销商数量过多，为了完成销量，多得扣点，一些经销商就想办法将价格压得很低。而一些规模较大的经销商，由于其产品主销大型商超，在进商超时他们要考虑高额的入场费和终端管理费用，因此这部分经销商不愿降价，由此造成了大白兔的终端价格体系相当混乱的局面。