我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体形式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
何谓尊重激励
“尊重”这个词在企业管理中并不多见，它多数是在论述道德范畴的问题时被提及，因此，更不要说上升到一个重要的位置了。我们所说的尊重，是包括尊重自己和尊重别人，或者称为自尊和尊人。什么是自尊呢？自尊就是自我尊重，表现为人对自我行为的价值和能力被他人及社会承认或认可的主观要求，是个人对自我价值和尊严的追求。自尊既包括对获得信心、能力、本领、成就、独立和自由等等的愿望，也包括来自他人的敬重，例如威望、承认、接受、关心、名誉地位和赏识等等。尊人，是指尊重他人、社会和自然。这里体现出尊重的二重性，即人不能独立于社会而存在，因而确定了个人与社会的统一性，也就是体现了自尊和尊人的互动性。
人要想得到尊重、得到发展，就必须不断地调整自己和社会的关系，例如社会认识关系、社会实践关系，而其本质就是价值关系。一言以蔽之，如果你不尊重他人，你也不可能获得他人的尊重。
尊重激励作为激励员工的方法，有两个很突出的特点：一，最人性化；二，最有效。
企业管理者要注意尊重每一位员工，对待员工要有礼貌，不嘲笑任何一位员工、不轻视他们，尊重员工的人格，认真听取员工的建议，让他们感到自己对企业的重要性。
作为企业的管理者，如何才能真正有效地做到尊重下属呢？日本的管理大师松下幸之助便是这方面的高手。我们来看看他的做法。
有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。
助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助。
“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。
“对你来说，烹调牛排不成问题，”松下说，“但我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80高龄了，胃口大不如以前。”
此时，大家都困惑得面面相觑，过了一会才明白这是怎么回事。
“我想当面和他谈，因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生如此说，会有什么感受？是不是备受尊重？
松下先生的故事带给了我们有益的启示：作为一名企业管理者，你应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么他就会回报你更多的东西。
尊重是激励的根基
企业要想发展，就需要有能够让企业发展的有战斗力的团队，团队的组成离不开企业的每个员工。但是，企业拥有了员工，并不一定就能提升企业的生产力，只有当员工被适当地激励，其潜能才能被充分的激发出来……当人对生理、安全和归属需要得到满足之后，尊重的需要就会产生并支配着人的生活。
谈到激励，利用物质和金钱作为奖励是企业常用的激励手段之一，但不是长期有效的，原因是企业不可能无限制地加大物质奖励成本；再者是人的需求欲望是无止境的，随着时间和环境的变迁，当旧的需求被满足或不完全被满足的时候，新的需求就又出现了。正如美国著名心理学家马斯洛关于“人的需求层次论”所论述的那样，当人对生理、安全和归属需要得到满足之后，尊重的需要就会产生并支配着人的生活。显然，如果企业能基本提供相当甚至高于社会平均报酬水平的同时，也能不断满足员工对尊重的需要，这种精神上的激励甚至比物质上的激励来得更持久、有效。
在企业管理中，要满足员工对尊重的需要，就要使员工所从事的工作能反映其个人价值，让“天生我材必有用”这个观念在他们身上得到充分体现，从而得到同事和上司的赞赏，甚至社会的认同，那就是令其享受这种精神上的满足而达到激励的目的。这就是尊重激励。
在企业管理的实际工作中，管理者如何运用“满足员工对尊重的需要”的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？此时，企业管理者要做的首要工作就是让企业有“尊重”的氛围，也就是要建立一种尊重每一个员工的存在价值的企业文化。并将这种文化糅合到管理实践的行为中去。
企业发展，人才是不可或缺的资源。东汉时期，刘邦被困巴蜀之时，筑台拜将，极大地满足了韩信的自尊心，终于在韩信的辅助下，杀出蜀中，取得天下。企业招贤纳士好比刘邦拜将，尊重才是取得圣贤归的良方，在企业的招聘行为中，一个好的招聘环境，认真而专业的考核程序，平等而友善的交流，没有歧视，没有质问，给慕名而来的求职者充分的礼遇和尊重，这一切会影响着人才对企业的认识，左右着他们的选择。当然，企业招聘的人数是有限的，并不可能把所有的应聘者都招进来，但企业礼贤下士的美名却会随求职者流传业界，这不失为企业树立形象的重要举措。所以说，尊重激励就是要从招聘开始。
如果老板了解员工的才能，人尽其才地进行任命，那才是对员工能力和价值的承认，也是对员工莫大的尊重。而员工的涌泉以报，不就是老板所期待的吗？三国时期，诸葛孔明能为刘备和阿斗鞠躬尽瘁，死而后已，正是报刘备屈尊枉驾，三顾茅庐的知遇之恩。这正说明了尊重激励的重要作用。老板对员工价值体现需求尊重，同时员工也尊重企业使命，为公司贡献自己的价值。这是一个双赢的关系。
老板或企业主管对企业拥有很高的权力和地位，他们在企业管理中将会获得很多企业的实际利益。因此，在日常的企业管理思维中，应该把员工视为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，让员工实现自我价值。尤其是对于有潜力、有干劲的员工，要相信他们不光是被雇用来从早上九点干到下午五点的，而是要干出成效。明白这个道理的老板，就能吸引、留住人才，并且激励他们成为最佳员工。为了达到这样的目的，企业应该扫清员工在前进道路上的障碍。相反，如果管理者缺乏应有的包容和道德修养，则难以获得员工的尊重，甚至会遭遇人心背向。曾经在IT业界闹得沸沸扬扬的“邮件门”事件，正是由于某外企的中国裔总经理因一些琐碎事情在电子邮件上严厉斥责了他的秘书，导致秘书的自尊心受到了极大的伤害，作出了过激的反应，致使企业的形象大受损害，而总经理本人也因此而丢掉了工作。可见，尊重员工是激励员工的根基，而不尊重员工则走向了另一个极端。
总之，激励员工的方法虽然有很多，但是激励的根基却在于对员工的尊重。企业的管理者要想做好自己的激励体制，打好激励的根基是成功激励的第一步。
用建议取代命令
很多的企业管理者，总以为自己手里有权，就可以在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对手下人颐指气使，呼来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥手下去干这个，去干那个。其实，没有人会喜欢这种命令的口气和高高在上的架势！
有些企业管理者总以为自己是管理者就有权力这么做。可是，你要明白，尽管你是管理者，他是小职员，但是，在人格上你们两个是平等的。所不同的，只不过是你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“管理者”比“下属”具有更多的权力或是其他什么，那么也是由“管理者”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！
所以，作为企业管理者，如果想让下属用什么样的态度去完成工作，自己就应该用什么样的口气和方式去下达任务。
在日常的管理工作中，管理者应该多用“建议”，而不是“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个员工这样说自己的管理者：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给我听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的管理者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。这种方法，维护了下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
迈克尔·约翰是一家小厂的高层管理者。有一次，一位客户送来一张大订单。可是，他们工厂里的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。迈克尔·约翰觉得很矛盾。但他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，而是召集了全体员工，对员工们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这份订单呢？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。
迈克尔·约翰的这一招很高明。他没有直接下达死命令，让员工们一定要在有限的时间里完成任务，而是充分地尊重下属，把他们召集起来，调动他们的积极性，激发他们的潜能，让他们去接受命令，主动地接受，而不是被动，把“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”
所以，如果你要向下属下达命令，让他们做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。
将尊重进行到底
企业要想有良好的发展态势，就要有优秀的团队做支撑，现代企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随？这是困扰企业管理者的一个很现实的问题。
很多企业的管理者总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那管理者自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
知情权、参与权、商量权与决定权，这是每个员工都希望拥有的。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。所谓商量权，就是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，管理者并不希望这样做，他们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，其实不然，因为执行人员对很多事情并不知情，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为企业管理者，想让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效，就应该尊重自己的员工，让他们有参与感，有归属感。
通过尊重员工达到激励的目的，要从以下10个方面做起：
1. 把员工作为合作伙伴
企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，员工是管理者的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。
2. 对员工说话要有礼貌、客气，避免采用命令式的语气
管理者不能对员工指手画脚，甚至犯点小错误就横加指责。要公平对待每一位员工，不能对性格内向的员工多加指责，即使在自己心情很差的情况下，也要心平气和地对待每一个人。在工作中，管理者对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国科学家富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。
3. 对员工一视同仁
身为团队领导的你不应被个人感情所左右。不要在一个员工面前，把他与另一个员工的工作相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。而且你对每个人说话的语气要公平一致。这意味着，每一个人，包括你自己在内，都要遵守工作标准，在你的团队里，恐吓与歧视是被禁止的。当你有求于部下时，应该尽量避免以命令的口吻，应该抱着咨询的口吻去谈。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受就会有很大的差别。对于领导的谦虚，敏感的下属不会浑然不觉的。
4. 尊重员工的私人时间
在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。当自己一天的工作没有完成时应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，这是和企业老板的喜好有关的。其实，作为企业的管理者一味地要求员工有着同等的工作热情，总是希望员工们加班（因为老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为老板就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板就是这样）。是的，身为企业老板当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有很高的工作效率及很大的贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。企业老板、管理者应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。这样做，既能完成工作任务，又能达到激励员工的目的。一举两得，何乐而不为呢。
5. 尊重和包含差异
在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，管理者应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，作为员工的领导，可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，管理者要学会接受别人与自己的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对工作都会有独特的贡献，身为企业管理者，要学会用不同的方式管理不同的人，切不可只用一种人，用一种方法来做事。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
6. 尊重员工的才能
当员工在工作上犯错误后，管理者不能用藐视的语气加以指责，特别是对待毕业后刚参加工作的年轻人，更不能嘲笑他们，要多给他们以鼓励，让他们积极地投入到工作当中。
7. 尊重每位员工的贡献
无论这些贡献是大是小，是多还是少，都不应该忽视他们对团队所做出的奉献。打扫工作区环境卫生的保洁员，或是修理机器小部件的修理工，他们都是团队取得成功的必不可少的一部分，要让他们感觉到自己的劳动很重要，给予他们认同感。
8. 尊重员工的不同意见
当员工提出自己的意见时，要认真听取，让员工觉得领导是可信任的，对组织有归属感。人才流动的频率高不高，好的人才能否留住，也是某些企业考核管理者业绩的标准之一。管理者不能因为部下的工作能力比自己强就把人拒之门外。
企业管理者不愿听取员工意见的大致原因是认为员工能力不足，意见不具备参考价值。其实这种想法是错误的。员工能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下属在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听员工的不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
9. 尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑
对残疾人，或者是在对身高、长相、视力等生理方面有缺陷的人不能当众、背地里取笑。一个管理者能否恰当地运用尊重激励法，是他修养素质的体现。为人谦逊、随和、低调、有礼貌是管理者必备的素质修养，无论管理者的权力、学历、职位多高，也要靠自己的团队协作，单枪匹马是不可能做好工作的。所以管理者一定要尊重员工，这样才能促使他们积极思索，锐意进取。
10. 尊重员工的选择
员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是你应尽的义务；切不可把员工的成长当成你施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。作为管理者，你需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连，人和人常相逢”，企业管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中展现。
松下的28字精神
松下公司的创始人松下幸之助并不是把企业看做是一个经济实体，而是看做一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。
松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。
只有在充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。
戴尔：人人都是老板
戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。
这种软性管理方式无疑在最大限度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。
万科：人才是第一位的
1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上印着这句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”万科在创始之初就把尊重人才放到了第一位。万科成功的首要原因也正是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。做人要诚实要有尊严，同样企业也需要培养尊重人的企业文化，把人当做第一要务。员工有选择权，平等交流、机会均等，这是万科对人才尊重的具体表现。
万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传完全不同，事实上，这样的宣传才是对人不够尊重的表现。
万科在内部管理上很注重一种平等的交流，企业内部的交流形式很多，如集团内部网、内部论坛，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里，还有每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式。在多种沟通渠道之下，员工之间的沟通畅通无阻，每个员工都感到了企业管理者对自己的尊重。
回顾20多年的发展，万科最值得骄傲的事情就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。
万科坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。2004年“首届中国企业公民行为评选”，在本土企业里万科排名第一。
在万科，尊重员工，还体现为尊重员工的离职。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长后离开了万科，业内有种说法，万科是房地产行业的“黄埔军校”。
万科认为，公司对员工的去留问题应该持一种开放的态度。对主动选择离职的职员，应该予以理解和尊重。而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科有很多职员属于“几进几出”。
王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。
而现任总经理郁亮则认为，“万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
随着社会的发展，万科的管理理念也在与时俱进，不断变化，在万科的《职员手册》上，公司原先是鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，现在却把这一条款改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值是关键人才群体，今天的万科已形成了比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。
万科内部形成的开放平等的企业环境正是基于对人才的尊重。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。倡导平等交流，建立多种沟通渠道，顺应时代发展，这正是万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀人才的关键。万科的用人之道中所表现出来的“尊重员工，把人当做第一要务”，正是顺应和激励了人性中高贵的一面。