在解放军队伍里，任何命令、条例和法规都能得到很好的执行，解放军的强而有力的执行力是建立在良好的组织制度基础上的，没有制度的支持，执行力便得不到保障。
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立能够执行的体系和文化的。
我国的有些企业组织经常出现无制度而想有制度，当有了制度却又难以执行的怪病，造成企业运转无序，效率低下。其原因就在于领导者不能在制度面前痛下决心，一以贯之，在执行中带有“人情味”。一个有“人情味”的制度，是肯定管不好人，也管不好事的。
中国人善于制定制度，却不善于执行制度。再好的制度，如果执行不力，或在执行过程中走了样，都毫无意义。某些规章制度虽长，可如果不执行、不推敲、不研究，长也是白长。一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的政策与废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，有人不断地发现问题，有人不断地完善，垃圾也会成为宝物。
关于制度的建立与执行的矛盾，在现实中比比皆是。有了好的制度，并不意味着操控了一切，也并不意味着所有人都能管好。在所谓现代企业制度最健全的美国，一些大公司的制度涉及公司治理及管人的方方面面，甚至包括封装一罐润滑油需要几滴焊蜡都有规定。可管理制度那么完善，经营理念那么先进的美国企业，问题依旧层出不穷，不仅出现了安然事件，还出现了世通丑闻。在我国也有这样一件真实的事情，某家城市商业银行在1997年时，因为内部管理和制度建设相对完善，另一家城市商业银行到该行进行了学习。几年以后，学习经验的银行大踏步地前进，被学习的银行却发展不大。于是被学习的银行也决定到先前向他们学习的银行去考察。可去到那个银行，考察的结果令人大跌眼镜，那家发展得比他们快的银行，采取的内部管理办法和规章制度居然是1997年从他们那里移植过去的。唯一不同的是，他们辛辛苦苦制定的政策，自己没有遵照执行；而那家向他们取经的银行，却一一贯彻执行了。
有了好的制度，只是成功的基础，如果在执行中被曲解或执行不力，必定会成为一项空的、无用的制度。况且，由于历史、环境、思维等的局限，一部看似完美的政策在发展过程中难免会出现漏洞，也难免与客观实际脱节。如果没有畅通的渠道反馈意见、没有人对政策的缺陷进行修补，在发展速度一日千里的今天，一部再好的制度也不会对企业起到长期的管理作用的。
制定政策的通常是少数决策阶层的人，执行政策的人却涉及方方面面。制定一部政策，需要广博的知识和严密的思维。可执行一项制度时会遇到什么样的问题，会经历什么样的困难，会遇到什么样的变化……谁都无法预料。
每项政策、每条制度都要由人来制定，更要由人来执行。可见，所有管理，都必须体现以人为本的核心，也只有这样的制度，才能治理好企业，才能管理好企业中的人。
严管善待，落实制度是发展企业的基础
严管善待，是建设良好的企业团队，促进企业长足发展的根本。何为严管善待，如何正确处理严管与善待之间相辅相成的关系，真正做到严管与善待的统一，这是每一位管理者在新形势下应该认真思考并加以解决的问题。
1. 严格管理是善待员工的最佳选择
一方面企业的领导一定要具有严格管理的意识，另一方面员工同样需要具有接受严格管理认真遵守制度的意识。“严是爱，松是害”。特别是在生产企业中，放松管理往往导致人身伤亡事故的发生，而事故带来的损失会直接导致企业效益下降，生产效益降低，从而导致企业发展停滞甚至倒闭，并且会严重影响员工的就业和收入；另外，人是有惰性的，如果放松管理，惰性放大，生产效益降低，最终导致企业发展停滞甚至倒闭，最终受损失的还是员工个人。因此员工应理解管理者虽有情，制度却无情的道理。在这里要特别纠正一个观念：
并不是因为要推行严格管理就直接导致不善待员工！
善待员工，要从思想上认识到推行严格管理势必纠正过去一些自认为不会出问题的不正确的做法，避免出现员工误以为是领导跟员工过不去。
同时，管理者往往制定了这样的制度——发现问题以罚代管、管理手段单一、缺乏有效的沟通，这种制度在落实中往往无法得到员工的理解、认可，容易形成对立情绪。这对企业的发展是相当不利的。因为严格管理的出发点是约束员工的行为，避免事故或意外事件的发生，保证企业正常的生产秩序和员工的生命安全。因而严格管理是更高层次的善待员工。
善待员工，是要求管理者在工作中更多地从人性角度出发，在制定、落实制度时要做到无情的制度、有情的操作。
（1）严格管理要从人性化的角度出发
善待员工是为了凝聚员工的向心力，不断为企业的发展将人力资源调整到最佳状态而采取的措施。所以我们在推行严格管理时要遵循以人为本的宗旨，把管理者和被管理者的行为纳入理性、规范的轨道，形成长效管理机制，这样才能获得双赢的结果。
严格管理就是制度管理；制度不实用，不健全，管理就严不起来。为此，在制定制度时，管理者必须坚持三条基本原则：
①从实际出发，切实可行，推行简约化管理。
②以人为本，充分尊重员工、依靠员工，集中大家的智慧。
③便于执行，制度要有操作性，既不能简单，又不能过于烦琐。
（2）特殊问题特殊处理
对于企业中个性较强不服从管理的员工，管理者在以下几个方面要特别注意：
管理者不可摆架子：个性强说明他们有独立的思维能力，因此往往有更好的主意。管理者应该放下自己的架子，与员工平等相处。
吸纳员工的建议：特别的建议往往和抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，仔细分析这些带“刺”的看法。把员工当成自己志同道合的合作者，会更有利于工作的开展。
讨论和命令并重：当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
敢于批评：管理者只要批评得有理有据，把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。
制度的公正比合理更重要：业绩考评很难让每个人都满意。所以，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾！
通用电气前总裁杰克·韦尔奇主张：管理越少越好，领导人应该给员工更多自由发挥的空间。
杰克·韦尔奇希望有更多的决策是由基层作出的。韦尔奇并不是建议他的经理们每天一到中午就去打高尔夫，但他的确不想看到经理们在所有做决定的时刻去干预员工。相反，他希望他们能够把精力集中到如何为员工设计未来上，并且保证这样的未来永远都可以看得到，而且最终会实现。这听起来有违常理，不是吗？经理的作用不就是去管理员工吗？如果他们管得少了，会不会为公司带来损失？谁来监督员工尽力工作？谁来监控库存标准？谁来关心产品的质量？
韦尔奇的回答很明确：
别紧张，别挡道，给员工们足够的空间，别在他们背后张望，让他们摆脱官僚主义的枷锁吧！
这样可以使管理者的注意力集中在重大事情上。对韦尔奇而言，“管得少”意味着经理们有更多的时间去考虑更重要的东西，并且变得更有创造力。他们得以有机会去思考自己领域之外的事物，并考虑如何有助于发展通用电气的其他业务。
随着“管的越少越好”的策略的推行，韦尔奇发现经理们越来越善于互相帮助。如果他们把大量的时间花在为下属检查工作，或者其他的琐事上，他们就不大可能有时间去抓住大事。
当然，这种领导方式的前提是团队已经发展得相当成熟。在团队组建初期，或者团队成员能力不高时，采用一些命令式的领导方式会有助于团队尽快成长，由团队的领导告诉团队成员怎么做，并由团队领导来监督。当团队成员的能力有一定的提高，具有一定的交流能力时，可以采用教练式的领导方式。在这种方式下，团队成员有一定程度的自主性，但其积极性仍旧无法提高。而协助式的领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具备这种能力，其协助才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队成员承担责任。
2. 善待员工便是善待企业未来
当我们研究许多基业常青的优秀企业时，我们会发现：这些企业会从许多方面节约出不必要的开支，而绝对不会“抠”自己的员工。无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当作一起成长的伙伴，视为企业不可或缺的资产。这些企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提高员工的满意度。
宜家公司的创始人坎普拉德，在外人看起来是一个很“抠”的人。他虽然曾超越比尔·盖茨成为世界首富，却与家人住在瑞士的乡下，每天开着一辆老式汽车到集市买菜，平时所用所花的金钱非常少。正是这样的人，他却在不久前发动了“宜家感谢你们”的大型活动，将某一天宜家公司的所有收入作为奖励分发给宜家在全球的员工，感谢他们对宜家所作的贡献。
另一家以“节省”出名的公司是美国的西南航空公司。众所周知，西南航空公司是一家以低廉价格经营短途航线的航空公司。为了能够让票价具有竞争性，西南航空公司采取了一系列的措施来降低运营成本——砍掉一些没有竞争力的航线、简化飞机的餐饮内容、采用电脑联网方式售票等。这些“抠”法取得了很显著的成果，公司成本大幅下降。而对待员工，西南航空公司却以最大方的方式相对待——在9·11恐怖袭击之后，航空业一片萧条的情况下，西南航空公司坚持不裁员，与员工一起携手渡过最艰难的时刻，并赢得员工的充分信任。在美国航空公司中，西南航空公司的员工满意度是最高的。顾客的投诉率是最低的，而公司的赢利率则是最高的。由此我们可以清楚地看出这三者之间的关系。
当企业发展到一定阶段时，促进企业与员工的和谐，也就成为一门必修课。能否善待员工，已经成为企业做大做强的一个重要指标。
企业管理者获利多，员工挣钱少，员工心里很明白。老板在员工待遇上不厚道，必然引起员工心中的不平，就难免有不关心企业甚至出工不出力的现象，严重一些，还可能引起劳资纠纷、企业停产，企业的对内凝聚力和对外竞争力就会成为空话。企业应该遵守《劳动法》，保证双方权利与义务对等；必须依法按时足额支付员工工资，工资标准不得低于或变相低于当地政府规定的最低工资标准，逐步建立员工工资正常增长机制；必须尊重和保障员工依照国家规定享有的休息休假权利，不得强制或变相强制员工超时工作。
除了促使员工多赚钱，对他们的生活给予保障外，善待员工还有两个层次：一是给他们接受再教育的权利，比如说把优秀的员工送到国外去培训；二是要给员工一种企业归属感。
善待员工，就是要在企业管理中，坚持人性化管理、个性化服务，严管与善待相统一，管理与服务相融合，持之以恒地落实好为员工服务的一系列措施，坚持不懈地把善待员工的工作做深、做细、做实。
善待员工，就是了解员工，倾听员工的呼声，做到与员工心连心。利用到基层检查工作、现场办公、举办员工培训班等各种机会，与员工进行广泛接触交流，开诚布公地解答问题，广泛征求员工的意见；组织员工积极参与合理化建议活动。通过有效的沟通让员工把心里话说出来，把好的意见建议提出来，有针对性地做好工作，改进服务工作，理顺员工的情绪，以此减少员工的怨气，提高员工满意度和忠诚度。
善待员工，就是要尊重员工，既包括尊重人格，尊重优点，尊重首创精神，还包括与人为善，宽恕缺点，给人以机会。对企业内发生的问题和员工的过失，如果处理有失偏颇，就会挫伤员工的积极性，甚至会导致离心倾向。人非圣贤，孰能无过？员工在工作中出现失误在所难免，处理这种失误的关键是要坚持实事求是，把情况调查清楚，分清是非责任。既不包庇员工，又不伤害员工，只要不是玩忽职守，都以友善的态度，做好教育帮助工作，鼓励他们振作精神，从失误中吸取教训，不再重蹈覆辙，彻底改正错误。
群策群力，民主管理
为了让制度在组织里的落实得到更有力的保障，管理者必须提高管理能力，同时，还要做到公平、公正和公开。
中国有句古话叫做：“国有国法，家有家规。”中国还有句古话叫做：“天子犯法，与庶民同罪！”成功的企业都有一个共同的秘诀：拥有一套适合本企业的优良的规章管理制度，并有一支高效的团队将其上千次地反复执行和坚持。
无论是管理者还是员工，规章制度就是规范，是有关权利义务的设定，它的对象范围是企业的全体员工，而并非针对个别人、个别事件。
柯达创业初期，创始人乔治·伊斯曼收到一位普通员工的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即对该建议的提出者公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为在每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
正是这样的群策群力，让柯达获得了今天的成功。
单打独斗、个人英雄主义的工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被越来越多的企业所认同。在管理中，打破各个层级、各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。因此在工作中人为的设置管理者与员工之间的屏障，分隔彼此是十分不可取的，只有敞开办公室的门，制造平等的气氛，才能敞开彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。
重视员工建议制度的建设，是提高沟通效率的最有力的武器。要保证建议的合理采纳，同时避免某些员工利用制度的空隙制造企业中的消极情绪，建立专门机构是十分必要的。这个机构必须具有以下的程序和职能：
1. 简化建议程序
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间开放的办公室里办公，各部门之间只有些许的矮屏分隔；除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室；同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相交流沟通，创造无拘束和合作的气氛。
简化建议制度的程序，让建议能最直接的被吸纳，也是每个管理者应该思考的问题。每当公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并写上自己的看法。员工们可以将建议表投到企业的信箱中，也可以投到企业特设的建议收集箱内；如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。
2. 认真处理员工建议
所有管理人员，特别是第一线的主管，必须重视这一制度。如果第一线的主管对下属提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们的支持。负责收集员工建议的秘书应及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
3. 说明建议未被采纳的原因
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
4. 兑现奖励
重视对员工建议制度的宣传和对建议人的奖励。给每一位员工都发一本关于员工建议制度及其奖励办法的小册子，这样能很快使员工熟悉建议制度的内容。每周的员工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
5. 制定长效机制
公司应借鉴其他企业的经验，制定一套适合自己企业的建议采纳标准和制度，用以确定所采纳建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
美国管理学家、目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工能发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样员工个人的目标和欲望达到了，企业与个人两个方面的需求和目标就得到了统一。企业的每一步发展，都凝结着员工与公司的决策、管理和经营者的心血。但是国内大多数企业的员工建议制度只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。企业应该发挥每一个员工的特长与潜力，实现民主管理，真正让好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强员工的主人翁意识，调动员工的积极性。只有这样，才能有效地保证企业管理的各项制度的彻底落实，企业才能获得高速的发展。
有效的落实从沟通开始
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想：那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
有效落实制度的一个重要前提就是要在组织内部实现有效的沟通。《圣经·旧约》上讲了一个有关沟通的故事：
人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。
后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲。他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人类这样统一强大，心想，人类讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。
此后，人们各自操起了不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人们之间误解的开始。修造通天塔的工程终于因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
没有了有效的沟通，再宏伟的蓝图也无法得以实现。没有了有效的沟通，无论多么科学多么完善的制度都是一纸空文，不会产生任何效益。
1. 制度落实的死穴——沟通障碍
制度是静止的，沟通是活的。没有沟通的制度必然是空中楼阁，无法产生作用和效益。对于一个团队而言，团队成员之间沟通的重要性是显而易见的。团队发展、团队制度的落实等团队的各项活动都必须依靠沟通。可以说，没有顺畅的沟通，团队成员之间就很难形成合力，很难落实制度，更无法达成团队目标。缺乏沟通乃是阻碍制度落实、团队发展的致命隐患。
只有沟通才会带来理解，带来合作，带来制度的有效落实和团队的迅速发展。如果不能很好地沟通，就无法理解对方的意图；而不理解对方的意图，就不可能进行有效的合作，更无法落实制度，无法确保团队的发展。
美国知名主持人林克莱特在一次节目中问一名小朋友：“你长大后想要当什么呀？”
小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着孩子，想看看他是不是自作聪明的家伙。没想到，孩子的两行热泪夺眶而出，孩子的悲悯之情使得林克莱特觉得他还有更深层的意思没有表达，于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”
小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
林克莱特如果在没有问完就按自己设想的那样来判断，那么，他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去，也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心的、有悲悯之情的小男孩。
沟通上的障碍竟会产生如此大的差别！
一个沟通良好的团队可以使所有成员真实地感受到沟通的快乐和绩效，可以使团队制度得到更好的落实。加强企业内部的沟通，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使制度更加有效地落实，使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。那么团队成员何乐而不为呢？
2. 用倾听改善沟通
倾听是改善团队沟通的一个重要手段。
在沟通的过程中，说占到30%，听占到45%，阅读占到16%，写占到9%。在所有的沟通内容中，倾听占到了45%，比说的比例更高。然而，人们通常被告知要如何说，却很少有时间来学习如何聆听。
布莱顿一摩根理论的创始人在对美国100余家大企业的高管调查后发现，85%的管理者都认为自己既关注人的因素——员工，也关注事的因素——绩效。但是80%的下属却不这样认为。
为什么团队中下属和管理者的认识有这么大的差距？主要是因为领导自身的态度倾向与行为模式不相称。就如同冰山一样，冰山在水面上只露出它的十分之一，团队管理者具有态度、行为等多种要素，但员工看到的只是管理者的行为，所以，在沟通中管理者的行为表现就显得非常重要。
团队中的每个成员，都必须学会倾听同伴说话，收集有用信息。在英文中，hear和listen两个词都是听，但意思并不相同：前者仅仅是“听到”，后者却要求“倾听”。与同伴交流的时候，有的人认为自己在听，但可能一边在听，一边忙着做其他事情。这会让同伴觉得他心不在焉，听的效果可想而知。
因此，倾听并不是简单的听，而是要进行有效的倾听。它不仅要用耳朵，而且要用心灵。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面上的意思，也能理解说话人的情感。好的倾听者不仅能听到对方说的内容，而且还了解对方的感受和情绪。同时，团队领导的有效倾听还向下属发出了一个重要信号——他们关心团队成员。虽然许多人并不是有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。
下面的原则是团队成员在倾听时需要掌握的：
（1）要集中注意力，聚精会神地去听。
（2）在倾听的过程中既要与对方有目光接触，又注意对方的眼睛和表情。
（3）不要打断对方并迫不及待地插话。打断别人的谈话是相当不礼貌的行为，对方也可能会受到打击。
（4）不要急于下结论，听完后要仔细斟酌对方的话。
（5）积极给予反馈。这种反馈并不是对别人进行评判，也不是要去做别人的老师，而是表示理解了对方的话。如果有不清楚的地方再进行沟通。
沟通的技巧和方法固然重要，但我们应该明白沟通不仅仅是一种临时性的技巧和方法，而且是一种组织制度，要获得有效的沟通效果必须有制度性的措施，我们应该针对本企业的特点及发展的需要，对企业内原有的沟通制度进行不断的改革和补充。21世纪是一个充满激烈竞争的时代，作为一名成功的公司员工，不仅要有应对问题和挫折的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的运作，就成为事业成功的重要保证。
没有执行力，哪有竞争力
执行力是推动工作、落实制度的前提。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度如果没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。作为一名员工，你的工作必须着眼在有效的执行上。
工作中切忌只喊口号不做事。虽然有许多公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，但是在制度的执行过程中往往就变了样。员工应以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
美国总统要求安德鲁·罗文将信送给加西亚，安德鲁·罗文克服了种种难以想象的困难终于圆满地完成了这项神圣使命。安德鲁·罗文因此而被世人所称颂。但是，如果安德鲁·罗文不能完成任务，这个任务的价值就等于零。
企业制度的制定同样如此，如果不去执行，同样分文不值。制度本身要不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是用来规范约束公司员工行为的工具，只有制度得到有效执行才能保证公司的正常运行。
1. 决不拖延
很多时候，我发现，影响员工执行不力的原因在于拖延。一个企业，当管理者制定了制度或作出了决策时，影响这些制度或决策实施的。往往是员工长期以来在不知不觉中养成的拖延的恶习。
举个简单的例子：一个企业的考核制度是规定每个月的最后一天提交工作报表。但是拖延的恶习让很多员工拖到下个月，结果直接影响了领导对于每个人工作进展的判断，不能很快制定出新的工作计划，导致了企业的整体工作安排向后顺延，直接耽误了企业发展。这就是拖延带来的负面影响。
决不拖延地去落实制度规定的每一项工作细节，决不拖延上级布置的每一个工作任务，是卓越员工必须具备的执行素质之一。
在《财富》最近推出的全球最有影响力商业人士名单中，埃克森·美孚石油公司董事会主席兼总裁李·雷蒙德名列第六。
有人说，李·雷蒙德是工业史上绝顶聪明的总裁之一，是洛克菲勒之后最成功的石油公司总裁，因为没有人能够像他一样，令一家超级公司的股息连续21年不断攀升，并且成为世界上最赚钱的一台机器。
李·雷蒙德的信条就是：决不拖延。在他的影响下，这一信条已经成为他所在公司秉持的理念之一。埃克森·美孚石油公司跃升为全球利润最高的公司，有着埃克森公司和美孚公司携手的因素，更是因为它拥有一支决不拖延的员工队伍。李·雷蒙德的一位下属曾经这样解释这一理念：拖延时间常常是少数员工逃避现实、自欺欺人的表现。然而，无论我们是否在拖延时间，我们的工作都必须由我们自己去完成。通过暂时逃避现实，从暂时的遗忘中获得片刻的轻松，这并不是根本的解决之道。要知道，因为拖延或者其他因素而导致工作业绩下滑的员工，就是公司裁员的必然对象。必须记住的是，没有什么人会为我们承担拖延的损失，拖延的后果只有我们自己承担。如此一来，我们就可能在一个庞大的公司里，创造出每一个员工都不拖延哪怕半秒钟时间的奇迹。
当然，“决不拖延”也是沃尔玛、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
今天该做的事拖到明天完成，现在该打的电话等到一两个小时后才打，这个月该完成的报表拖到下一月，这个季度该达到的进度要等到下一个季度……在竞争激烈的职场上，如果你总是不能坚定及时地执行计划，完成上司布置的任务，或者虽然完成了，但时间上却慢半拍，你又凭什么指望获得上司的赏识，获得加薪晋升呢？而对于企业而言，拖延必然会影响制度的有效落实和战略目标的达成。
决不拖延，今天该做的事一定要在今天完成，这才是真正有效的执行！
如果你有遇事拖延的习惯，不妨做一个自我分析。具体步骤如下：
第一步，写下你拖延的一件事情。既然有拖延的习惯，那你拖延的事情肯定不止一件，你不妨先写下自己认为最重要的那件事情。
第二步，自己反问一下，假如继续拖延下去，不采取行动，会对你造成什么样的后果。如果你拖延的是上司布置的任务，拖延的后果是显而易见的：给上司留下坏印象，降职，甚至被辞退。
第三步，想一下，假如你现在采取行动，完成这件事情，会对你有什么好处。这和第二步正好相反，这些好处会给你采取行动增加动力。
第四步，马上行动！
你千万别认为这样做没有什么效果。事实上并不是所有人在拖延时都认真考虑过这样做的后果到底有多严重。我们从很多被降职或被辞退的人那里看到的后悔神情就可以知道这一点：早知道会被降职或辞退，就决不会拖延执行了。
富兰克林曾经提到过一种被称作“切香肠的技巧”的方法可以有效地防止拖延的发生。所谓切香肠的技巧，就是不要一次性吃完整条香肠，而是把它切成小片，一小口一小口地慢慢品尝。同样的道理也可以用在你的工作上：先把工作分成几个小部分，分别详列在纸上，然后把每一部分再细分为几个步骤，使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成。
但是，无论如何，最重要的一件事情是：你必须采取行动，不要把事情留到明天。
2. 百分之百地执行
执行能力是企业的生存能力。一旦计划、制度已经出台，我们就要百分之百地执行到底。在执行制度完成工作时，除了追求速度以外，还要追求质量。速度和质量，是衡量员工执行能力的两大标准。只有每个员工都能百分之百地执行既定计划和制度，都能高效高质地完成工作，企业才能更快速地前进，每个员工也会因此受益匪浅。
巴西海顺远洋运输公司“环大西洋”号海轮是条性能先进的船，但在一次海难中沉没了，21名船员全部遇难。当救援船到达出事地点时，望着平静的大海，救援人员谁也想不明白，在这个海况极好的地方到底发生了什么。这时有人发现救生台下面绑着一个密封的瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面记载着从水手、大副、二副、管轮、电工、厨师、医生、船长的留言：有的是私自买了一个台灯用来照明；有的是发现消防探头误报警，拆掉后却没有及时更换；有的是发现救生筏施放器有问题，把救生筏绑了起来；有的是例行检查不到位；有的是值班时跑进了餐厅……
最后是船长麦凯姆写的话：发现火灾时，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
在现实中，我们常常可以看到，尽管制度制定得非常全面，每个人的工作也安排得非常合理，但是由于每个人一点点的执行不力，最终可以毁掉一个本来运转良好的公司！
一位房地产企业曾经向我讲过他的一次经历：
“一个与我们合作的外资公司的工程师，为了拍合作项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上，连周围的景观都拍得很到位。
“当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位。’”
这位工程师的个人信条就是：我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做到100%才是合格，99%都是不合格。
百分之百执行的另一个表达方式是：结果决定一切。即使你在工作中付出了很多努力，但是最终没有完成任务，还是等于没有执行。你必须明白，自己需要做的事情不是向别人说明自己有多累，而是要认真反思，看是不是有什么更好的方法可以完成任务。以结果来评判执行力，是对一个人执行力的最佳评价方法。
在我所知道的著名企业中，百事可乐就是这样一个以“结果决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调员工“主动执行”公司的任务，百分之百地去完成它。而那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则会被淘汰。这种以“结果论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍。在激烈的竞争中，百事可乐逐渐从市场中脱颖而出，并且成为唯一可以和可口可乐抗衡的对手。
要做到百分之百执行，你就必须做到以下三个方面：
第一，要牢记使命。很多人之所以不能做到百分之百执行，一个很重要的原因就在于他常常忘记了自己肩负的任务。就像那艘沉船上的海员，如果他们都能够记住自己的使命，也就不会发生那样的悲剧了。
第二，要严格要求自己。如果你只是希望混在一个公司里，能够保住饭碗，而不求上进，那么你很难做到百分之百执行。一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的标准要求自己。能做到最好，就必须做到最好。
第三，要做到尽力而为。在很多时候，你之所以没有做到百分之百执行，原因不在于你的专业能力不够，而是你没有竭尽全力。
有了任务马上去做
正如英国的劳伦斯所说：成功的秘诀，是要养成迅速去做的习惯，要趁着潮水涨得最高的一刹那……非但没有阻力，并且能帮助你迅速地成功。员工干工作更是如此，及时迅速地完成任务，不但可以展现你的能力，对你放心，更体现你对工作的认真敬业精神。推脱或懈怠不仅会贻误最佳的战机，更会损坏企业的利益，这样的人又怎能让人信赖？有了任务及时去做，及时去落实，这才是敬业的具体体现。
老张是一家药厂质量监督部门的负责人，工作几年来一直兢兢业业，颇得领导的赏识。由于老张工作谨慎认真，该药厂生产的药几乎很少出现质量问题。因此，药厂的生产规模日益扩大，效益不断增长，老张的工作量也越来越大。
有一次，一批新治疗胃病的药经审核投放市场后，却有部分消费者反映吃完之后有不适反应。药厂厂长找到老张，让他尽快查明原因，并采取相应措施，给消费者一个答复。可是，老张当时以为既然该药已经通过了双重检查，有问题的概率基本上很小，部分不良反应应属正常现象，因此并没太放在心上，以为过两天再处理无所谓，还是先把手头其他重要事做完要紧。结果没想到，几天之后，问题越来越严重，出现不良反应的人越来越多。并且有人开始投诉该药厂，一时间，闹得沸沸扬扬，药厂名誉一扫而光。厂长知道老张没有及时处理这件事之后非常生气，严厉地批评了他，并辞去了他部门主任的职务，并扣掉了一年的奖金。
而且，老张不知道，本来厂长是打算下个月提升他当副厂长的，结果就因为自己一时的拖拉而毁了大好前程。
一个人一时的敬业很容易做到，要做到在工作中始终如一，将敬业当做一种习惯却是难能可贵的。老张一直兢兢业业，却因一时的疏忽懈怠，不仅导致自己错失升迁的好机会，更导致单位的利益受损。在老张留下一失足成千古恨的遗憾时，我们也应该警醒自己：这是一个时间就是金钱的时代，低效率都可能错失良机，更何况把事情束之高阁而不执行呢？有了任务及时去做，不拖延不找借口，在积极落实上级派遣的任务的同时，也使自己的能力和素质得到提升，才使自己的人品可以信赖，才能很好地维护公司的利益，这样才能体现自己的敬业与忠诚。要时刻牢记：落实任务是不能拖延的，而敬业奉献是永无止境的！
福特公司的一位老顾客约翰·韦尔逊先生的事业在经济衰退期曾经经历过不小的冲击，当时他已经到了要宣告破产的地步，不但身负巨债，更有许多债权人威胁着要打官司。事实上，已经有多位债权人将他告上了民事法庭。在这种走投无路、山穷水尽的情况下，破产对约翰来说是迟早的事情。
在这段期间，约翰整个人变得意志消沉，憔悴委靡，每天的上班对他来说已经成为一件非常痛苦的事。只要一踏入公司，讨债的电话便蜂拥而至，刺痛他全身每个细胞。
有一天，他在下班搭乘地铁的途中，读到了一本杂志，其中一则记载某位人士买下一家即将倒闭的公司并将之重新整顿的报道，深深地吸引了他。
“他都能够挽回破产倒闭的命运，为什么我就不能呢？我应该也可以做得到。”
约翰的心底重新燃起了希望之火，他开始从“办得到”、“干下去”的观点来重新衡量事物。
他仍然会以委靡不振的样子出现在公司吗？不，完全相反。第二天一大早，他匆匆忙忙乘坐地铁，一进公司便要求经理将所有债权人的电话都整理出来。
然后他开始打电话给每一位债权人：“能不能请你再宽限一段时间，只要再过几个月，我一定会将欠你的钱连本带利一起还给你……”他用一种从来没有过的诚恳态度来请求对方。
凭着真诚自信的语气，约翰竟然使得所有债权人都答应了他的要求。负债的压力一消失，他便集中全部精力在公司的业务上，而且，由于他身上所重现的活力和勇气，使这家公司得以顺利接下许多订单，不久，他公司账簿上的赤字逐渐消失，开始转亏为盈。
就这样，约翰用他的勇气将公司起死回生，终于摆脱了困境，走向了成功。而与约翰处于同一境地的许多人，都在等待中相继破产，过着潦倒的日子。
态度决定一切！这话说得一点也不假。拥有高昂的斗志，勇于面临困难，承担责任，及时发现问题，落实任务，拿出这样的职业精神怎么可能不成功呢？凡事一定要等到什么都百分之百有利的时候，机会早就离你而去了。这样的推脱是对自己的不负责任，对公司的不负责任，更是对自己人品的不负责任。敬业就是在具体的落实中体现出来的。因为敬业的人会怀着一种对职业的敬仰，会在公司有任务的时候积极落实任务，无任务也要去找任务，这种实干精神让自己在工作中充分发挥自己的潜力，找到自己的价值。因此，及时完成任务是敬业的体现，而敬业又是工作之本，是将工作做好的最直接的动力。而且，敬业是一种积极向上的人生态度。秉持这种态度的人会树立这个“世界没有卑微的工作，只有卑微的工作态度”的职业价值观。敬业的人对自己的职业水准有很高的要求：精益求精，永远对工作现状不满意，永远在改善工作。这种敬业精神，在职业生涯发展道路上，直接决定了职业发展的高度。
比尔·盖茨说过这样的话：“过去，只有适者能够生存；今天只有最快处理完事务的人能够生存。”
只有效率高的人才能挤出时间来完成更多的事，这也是帕金森定律所揭示的内容之一。帕金森定律认为，低效的工作会占满所有的时间。一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄一张明信片，可以足足花上一整天的工夫。找明信片要一个钟头，查地址半个钟头，写信一个钟头零一刻钟，然后，去邮局究竟要不要带把雨伞出门，这一考虑又花了20分钟。一个效率高的人在3分钟内可以办完的事，另一个人却要操劳整整一天，最后还免不了被折磨得疲惫不堪。
避免帕金森定律产生作用的办法似乎很明显：为某一工作定出较短的时间，也就是说，不要把工作战线拉得太长，而是尽快完成某项任务——当然，必须保证工作完成的质量。如果不这样做，你对待那些困难的或者轻松的工作就会产生惰性，因为没有期限或者由于期限较长，你认为可以以后再说。如果你只是从工作而不是从可用的时间上去着想，你就会陷入一种过度追求完美的危险境地之中。你会巨细不分，且又安慰自己已经把某项（实际上是次要的）工作做得很完美，这样做的结果只能是主要的目标落空了。
发展是企业经营的根本目的，在当今社会中，企业间的竞争在日益加剧，这就要求现代企业不但要发展，而且要快速发展，发展速度要快于竞争对手，只有这样企业才能生存下来，才能谈企业发展的问题。那么怎么能让企业快速发展呢？就要不断提高企业的工作效率。唯有高工作效率的企业才能在相同的时间，做出更多的业绩。而高的工作效率又得依赖员工来完成。那么此时，按时地执行工作任务不但是企业的要求，更是社会的要求。现在的社会已经不是“适者生存”，而是“快者生存”的时代，所以企业的任务职责就更不能推卸，更不能贻误，要积极准确地落实，这样在企业立于不败之地的时候，自己的价值也得以体现。
戴维是一家顾问公司的业务经理，一年大约能够接下100个项目，因此有很多时间是在飞机上度过的。戴维认为和客户维持良好的关系非常重要，所以他常常利用飞机上的时间写短签给他们。一次，一位同机的旅客在等候提领行李时和他攀谈起来：“我早就在飞机上注意到你，在两小时48分钟里，你一直在写短签，我敢说你的老板一定以你为荣。”戴唯笑着说：“我只是有效利用时间，不想让时间白白浪费而已。”
就像比尔·盖茨一样，成功的职业人士，就是这样有效利用每一分钟、珍惜每一分钟，尽量把任务往前赶，而不往后拖，他们使每一分钟都具有价值。这样的人是高效率的人，也是当今老板所器重的人，更是实干的人，敬业的人。
不懈地努力，聪明地执行
好的策略、想法适用于任何竞争的生活环境，而不只适用于战争或商场。因此，试着将明智的策略和想法用于每件事情：做生意、找工作、政治、运动、游戏、恋爱等等。有系统地掌握和执行策略原则，你将终身受用。
杰克是一企业的员工，虽然能力不差，但由于职业的限制，他每天的工作都是处理反反复复而枯燥无味的文件。一年又一年，他真的有些厌倦了，感觉就像每天都在吃“剩饭”，以至于每天工作时总感到没劲，见到同事就想避开。一位调查机构人士指出，一个人工作一年以后开始会对所做的工作产生厌倦感，表现出强烈的工作厌烦情绪的人，往往有头痛、乏力、疲倦、情绪压抑、易激动甚至晚上难以入眠等严重症状。曾经希望事业有成的杰克，从来也没有像现在这样渴求放弃自己苦苦求来的工作。
后来一位朋友劝他，闲暇时多做些休闲运动，看看书，找些趣闻来读，听听让人放松的音乐，时不时写点随感或者小说用来消遣，这样就会接触更多知识，就会觉得自己学有所限，渴望学习更多的东西，重又找回积极进取的自己。“充电”还来不及，哪有时间去“倦怠”？他深受启发，身体力行后果然干劲倍增。
不会休息就不会工作。身体是革命的本钱，身体垮了，一切都完了，连点钱都点不动了。好在杰克较早找到了改变不良状况的方法。
35岁的Ben是一家贸易公司的部门主管。年纪轻轻的他能获得这么好的位置，除了才华外，更多的是靠勤奋，每天工作十几小时，出差更是家常便饭。突然有一天，一向精力充沛的他发觉越来越多的困扰向他袭来：心悸、失眠、易怒、抑郁，以前10分钟就能解决的问题，现在却要花费一个小时，他甚至对工作产生了极其厌倦的情绪，人也变得日益憔悴。Ben的情况如今发生在越来越多的白领身上，而造成这种困扰的原因正是忽视健康的缘故。像Ben这样的情况就不能很好地执行团队的任务了。
同样的两组人做同样的事情，在外界客观条件相同的情况下，但如果一方讲究策略，另一方不懂得聪明地执行任务，那么结果肯定是有差别的。
在一个生产部门，曾经发生过这样的事情：
“喂，比尔，”领导问道，“为什么记录显示你部门的轴承被退货与做错的记录比楼下的乔治高出20%？而你们两个部门的工作都一样，平均说起来，你们两个部门的员工人数也相同。去跟乔治谈谈，看看到底是哪里出了毛病？”
比尔与乔治仔细检查了所有步骤。分析的结果指出，比尔这一部门的工人平均在下午的时候表现非常糟糕。有一位工人建议修办公室的空调设备，他说大约两点半的时候，空气让人难以忍受，很容易让人感到头痛。
只是装了一部简单、便宜的通风设备——一条短的输送管与一台鼓风机，就解决了这一难题。事情就这么简单。
事情往往是这样，小小的原因就足以引发很大的后果，包括好的，不好的。像上面的例子，是不好的后果。还有另外一些事例可以提醒你，永远不要忽视简单的问题。
策略本身就是一种形式的艺术，作为卓越的策略家，先要根据标准分析形势，认清你的资源和外在标准，然后将这些因素与已经了解的决策原则整合考虑，得出一个制胜的策略。在执行过程中，也很需要完美的策略。
你知道芥末吗？你的公司曾为芥末付出代价吗？是的，你是不是从来没想过？
一家进口与加工制造芥末与其他作料的大公司老板道：“我们的利润大部分来自残留在盘碟中的芥末。”这位老板所说的是一项众所周知的现象，即人们无论在家中用餐还是在餐厅用餐，总是倒出一大堆芥末，吃的时候只用一点，最后只好由洗碗工人将剩余的芥末倒在洗碗机的清洗槽中。
这种做法当然为销售芥末的商人带来大量的利润，但是，这种浪费的习惯对任何吃芥末的人都是一项损失。
“残留在盘碟中的芥末，”请问贵公司的每一部门会因此损失多少钱？这句话是说：粗心的使用或不经意的浪费各种供应品、或差劲的工人恣意浪费材料；另外还有不礼貌或以不关心的态度来处理顾客提出的问题而导致未来销货的损失；或因未准时运送而导致取消订单；以上种种情况都是“残留在盘碟中的芥末”。
而被倒入洗碗机清洗槽中的芥末意指工作的丧失、工资的丧失与利润的损失。
是的，微不足道的芥末问题，有心人可以举一反三，联想到许多类似的问题，从而避免不必要的损失。
只要在平时的工作中多思考，多动脑子，这样跟被动地执行任务的效果肯定是不一样的。一般人都忽视了芥末中还隐藏着这么多学问，随着芥末被倒入清洗槽，利润也就随之流失了。如果餐厅能想出办法让芥末得到有效的利用，那么受益的就是经营餐厅的人而不是销售芥末的商人了。
日本著名的企业家松下幸之助曾经说过：有许多人，尤其是年轻人认为直觉是不科学的。但是，科学地决定各种事情，不依靠直觉，最终还是不成的。
松下幸之助当会长的时候，曾经发生过这样一件事：有一天，他突然冒出一个念头，想搞点调查，让总公司搜集一下来自地方营业所或事务所的报告书，包括日报告书和月报告书，结果想不到竟有240余种，多得令人吃惊。
松下幸之助说：“为什么会有这么多的报告书，是谁在看？报告的和看报告的都够了不起。这些工作都有实际用处吗？真是难以想象。只有公司破产了才是麻烦事，所以，请你们只留下与公司破产有关的材料，其余的全部撤销，可以做到吗？”从此以后，报告书才削减到42种。
松下幸之助这个偶然冒出的念头，让公司省掉了很多不必要的环节，提高了公司的运作效率，减去烦冗的环节，为公司节约了成本，增加了利润。
下面提到的安德逊不但有着不达目的不罢休的那种坚持不懈的韧劲，而且还很聪明，在处理问题的具体操作过程中，也是很聪明，抓住对方一个小疏忽，转被动为主动，最后取得了成功。
今年元月初一个下午，安德逊接到一个客户的传真，说对安德逊签订的合同上的一项条款有异议。根据他们的理解，所付费用比安德逊所要求的整整相差近10万元美元。不能说客户没有道理，因为当初所订的合同有一处条款用词不够严谨，导致了客户理解上的偏差。
安德逊打了好几个电话向客户作解释，但收效甚微。在这种情况下，安德逊可以有两种方式解决：一种是打报告给上司，解释自己已经尽力，而且工作也确实存在瑕疵，建议是否放弃这有争议的10万元美元；另一种是和客户当面洽谈，无论如何再争取一下，当然不成功的可能性很大。
左右权衡后，安德逊毅然选择了第二种解决方式。虽然这是公司的钱，但做最后的尝试却是安德逊的责任。安德逊不能因为成功的概率小、工作困难就彻底放弃它。
安德逊迅速联系客户，马上和他们开始了一轮“唇枪舌剑”式的谈判。一小时后，关于合同中有歧义一款的理解还未达成共识。由于气氛紧张和身体劳累，安德逊的思维有点跟不上了，可安德逊仍然清楚地意识到，决不能有半点退让。
几个小时过去了，大家都很疲倦，但情况仍无丝毫进展，双方为了各自利益丝毫不让。客户希望等到有时间再商量这个问题，但安德逊知道，这个问题拖不得，因为这笔业务还要进行，如果拖，就等于变相地默认了客户的理解方式。
安德逊决定找客户的企业，因为他才是最主要的决策者。安德逊很快与这位企业取得联系，并约定第二天一早上门拜访。谈判仍然异常辛苦，因为客户也是有备而来。时间一分一秒过去，将近中午时分，双方还在激烈辩论。眼见“硬碰硬”的效果不理想，安德逊换了一套“软对硬”战术，先肯定客户的理解也有一定道理，再寻找机会找破绽。机会果然来了，大概由于谈判时间过长而疲乏所致，客户说漏了一句话，立马被安德逊抓住。最后安德逊一下“反攻”，客户不得不最终同意按公司的理解方式来支付费用。
要完美地执行任务，做一名合格的员工，需要智慧，也需要付出汗水。手脑并用，才是取得成功的双翼！
执行没商量
没有哪一个企业不希望自己的公司永葆青春，充满激情。让我们回首历史，看看一些有名的企业，是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业，一百多年前它曾和十几家公司一起作为道琼斯指数股。然而一百多年后的今天，那十几家公司中也只有GE仍然是道琼斯指数股，是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE执行的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式：有很强的精力；能够激励别人实现共同目标；有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》中这样写道：
其他三个“E”我们总是能轻易地明白，第四个“E”也好像是水到渠成，但是好些年以来，其实我们在GE只关注到了前三个“E”。很多人以为，能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此，我们选拔出了很多，有数百名员工，并把他们归结为前三个类型。然后，很多人走上了管理岗位。
想想那个时候，我经常去参加一些业务会议和一些管理论坛，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄。在评议会上，我们经常会查看一些管理者的资料，那上面有每一位经理人的照片，他的老板所做的业绩评定，另外，每个人的名字上都画有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1／4个圈。
在对上面这些人进行考察之后，我们从中西部地区乘坐飞机出发，飞回总部。比尔一页页翻看那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，他们都是这样的出色，但我能肯定，我们肯定遗漏了某些重要的指标。”他说，“实际上，通过调查，他们中的一些人的成绩却很是不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结果显而易见。你能拥有奋斗的激情，懂得如何去感染每一个人，能够不断地进步，有出色的分析能力，还能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着你要明白如何去做，要有决然的毅力去付诸行动，而且不能退步。在这其中，你可能要受到很多的非议，阻力，迷茫，模糊，甚至是上级的阻挠。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
这就是韦尔奇，当年，他从GE的最基层的一个普普通通的员工，一步步地走到GE的首席执行官。他完好地展示自己特立独行却又行之有效的管理论，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“60管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
韦尔奇曾经立下宏志，要用自己的管理方式，让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标，他明确地向所有GE的员工发出了号召，并且作为一种人生的准则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇的故事，以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀阔斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩，曾经讲过执行力的效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境。
提起施乐公司，大家就自然而然地想到复印机，但是令人意想不到的是，这家历史悠久的企业曾经差点被日本企业淘汰，因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行，在世纪之交，施乐又遇到了更大的麻烦，长时间收入停止在原来的基础上，效益出现亏损。而且其上市的股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言风声四起。
为了扭转局面，公司提出一个新的改革方案，即大幅度削减生产成本的开支，减少日常管理费用，同时减少市场供给以及业务的规模。除部分销售人员外，不再招收新的员工，减少薪金的开支。
此外，公司还主动出售部分资产，其中包括一些公司的核心资产，以积极地缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然这样，这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效IBM 20世纪90年代在郭士纳的带动下进行的改造。为了获得他曾经的改造计划，公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官之后，开始进行一些大刀阔斧的重组计划，目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产和销售利润日趋降低的复印机。
这是一个看起来不错的改变，但公司不仅仅是为了这些才请他过来的，施乐公司更需要的是如何在运行过程中具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的指导下，一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区，并被放在了集中化关注工业企业的推销模式小组中去，很多推销员失去有利可图的地域，失去了与老客户的联系，而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个，以此来减少机构的臃肿，以便降低经营成本。急剧减少的开票中心，给推销员带来很大的压力，他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是，在产品销售旺季的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然暂时增加了营业收入，但同时存在着巨大的隐患，赚回的利润还常常不够成本。总之，这些执行措施使得整个公司不但没有好转，反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在万分紧迫的情况下，公司又下了很大决心，决定解雇托曼，重新启用阿莱尔（施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者）。半生心血都花在施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他的感人至深的号召下，公司的各个阶层的经理们表现出了强烈的忠诚。但是，事实上他也并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显的，他也没能制止公司的颓势。结果公司失去了大片的市场，而且，托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决，其他的问题却都浮出水面，呈现兵败如山倒的局面。可想而知，阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
其实很多情况下，面临像施乐公司一样的问题时，很多领导人也会束手无策，习惯于借鉴和运用别人的经验、理论，然后生搬硬套地运用到自己的身上来，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，