古人云：不以规矩，不成方圆。抓落实，落实主体具有强烈的落实意识是首要的。但只有强烈的落实意识还不够，组织内部还必须具有有效的落实保障制度。任何一项工作任务的落实，都应该有与之配套的监督、检查制度。有效的落实机制，应该是对完成、落实工作任务好的组织成员予以奖励，而对于那些不完成工作任务或者落实不力的人给予惩处。只有这样，才能保证工作目标的最终实现。
制度至关重要。制度，是一个组织和团体中，要求成员共同遵守的办事规程或行动准则。“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”
用结果说话
“用结果说话！”目前许多公司对任何事物，都要以追求最理想的结果为目标。
一项对进驻上海的全球五百强企业进行的调查同样证实了这一点，这些公司的人才标准有一个明显的共同之处，就是重视结果。
新西兰乳品原料有限公司是世界排名前列的著名乳品企业，在120多个国家和地区设有分支机构，其中国有限公司商务发展部主任王春菲说，跨国公司选拔人才非常“经济”，不去选最好的，而是选最合适的。
主要看其能力和工作经验是否适合这个岗位，而学历则放在比较靠后的位置。如果几个人的能力和业绩基本不相上下，这时可能会考虑到学历的因素。
“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”
上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说：“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。”
现代市场经济尤其是中国不成熟条件下，业绩是企业的生命线，企业管理的追求与价值更多强调的是以结果为主的价值导向。结果导向的管理是一种反向思考，强调一个人的能力、知识必须体现在其业绩上，衡量一个人的能力和业绩主要是看结果，以结果论成败，以结果论英雄是其根本体现。
通俗地讲，市场经济条件下不承认疲劳与苦劳，而主要承认功劳。因此，文凭再高，再努力，如果没有业绩，一切将会是一句空话。试想，一个公司的全体员工都非常勤奋，非常敬业，但最终企业产品销售不出去，企业将如何生存？
今天的社会，是一个高度竞争、充满机会与挑战的社会，是一个以绩效论英雄的社会。无论做什么，到最后都只能拿成绩说话，评价每个人工作好坏的标准是拿“结果”说话，要实现自我发展就必须出业绩，其他的一切都没有说服力。
企业考核员工的标准只有一个，那就是——业绩。唯有业绩才能体现一个员工的价值。业绩是最能说明一切的，一直以来，许多企业都遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国还没有哪个老板实行“烧档案运动”。但我们应该清楚的是中国的老板也一样看重业绩，在他们心中最高分数的职员，一定是那些能让公司最赚钱的职员。
很多世界级企业，每到年终就会进行以业绩为主的员工排位，排在前列的员工不用说春风满面，而排在后面的不但脸面无光，还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板，面对严峻的生存形势，老板只能如此。
对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。正如毛泽东所说：“自古以来都是看效果作结论的。”
工作的时间越长，越能显示自己的勤奋，有些人这样认为。其实，工作效率和工作业绩才是最重要的，整天忙忙碌碌地“苦劳”但不见“功劳”，并不是有效的工作者。
“用结果说话”，不仅是公司对员工的要求，更是市场对企业的条件。企业固然需要员工具备奉献不已的黄牛精神，可是如果员工误以为这就是公司的最终要求，并进而以此自居为功臣，那等待他的将是很不乐观的下场。道理很简单，如果员工取得的业绩微乎其微，给企业创造的利润少之又少，那么整天在公司里忙得团团转，又有何实在意义？
员工业绩匮乏，就失去了继续工作的资格；公司利润淡薄，就丧失了立足市场的理由。所以说，假设让公司对员工只提一条工作要求，那绝对是——用结果说话！反过来，如果员工想得到加薪、升职等诸多优遇，那最有说服力的武器也必将是——用结果说话！没有业绩，一切无从谈起。
更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的员工。所以，抱有“我尽忠职守，不浪费公司资源”观念的员工，是最愚蠢不过的了。届时，即使你忠贞不贰，永不变心，老板也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的员工。
不要责怪老板薄情寡义。一个企业要想长期发展，仅仅依靠员工的忠诚是不够的。一个成功的老板背后，必须有一群能力卓越、忠心耿耿且业绩突出的员工。没有这些成功的员工，老板的辉煌事业将无法继续下去。所以，老板看重业绩，势在必然。
出色的业绩，对老板才最具诱惑力，才是你立于不败之地的真正王牌。无论你充当什么角色，只要能把自己的岗位工作做到尽善尽美，就是到位。
作为职员，无论你其他方面如何，工作业绩是首要的。唯有实践成果才是证明一个人的文化知识、能力的最好依据。因此，空叹不如实干，“是骡子是马，牵出来溜溜”就知道了。
而你作为一个老总，为了公平合理对待员工，为了激励员工多出好结果，你就得首先给出一个合理的奖惩制度来，否则，就难以教人放心。
决策好才能落实好
所谓的决策其实就是落实的思路，也就是告诉你：该做什么，不该做什么，怎么做。
一个伟大的决策往往会带领企业走向快速发展的辉煌之路。一个企业取得成功，关键原因在于它产生了智慧的决策，而一旦决策失误，将很有可能使企业背离原来的发展目标，使得企业离组织愿景越来越远。所以，管理学上有一句名言：一个错误的决策，100个行动也无法挽救。我们要“做正确的事”，要“把事情做正确”。
摩托罗拉公司就是因卓越决策而成功的典型。它的发展历程成功地印证了决策的重要。摩托罗拉第三代掌门人，前总裁克里斯托夫·高尔文的独到之处就在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的决策，并在不久以后证明这些远见的正确。回顾公司在全球的发展，克里斯托夫·高尔文认为，正是不断果断地作出符合市场竞争的正确决策，才帮助摩托罗拉开拓了新的市场领域，成就了摩托罗拉公司今日的辉煌。其中，在中国建立庞大的生产基地正是摩托罗拉发展史上十分英明的决策之一。
克里斯托夫·高尔文在一次演讲中说：“1986年，我跟随父亲访问中国三个星期，走了一些地方，看到中国正在寻求更快的发展。通过这次访问，我们意识到与中国人民建立一种密切的伙伴关系，将为我们带来巨大的市场，并且对摩托罗拉的生存与发展是不可或缺的。”
1992年，摩托罗拉经过一番考察及评估之后，出资12亿美元在天津开发区注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
十多年过去后，摩托罗拉在天津投资已达34亿美元，建有6家现代化的高科技工厂，生产手机、芯片、半导体、双向对讲机、基站和手机配件等产品。在天津成立了亚洲通信产品和半导体集成生产中心两大基地。天津已成为摩托罗拉在全球主要的生产基地之一。
摩托罗拉公司这艘巨轮找到了中国市场这片广阔的海域，为公司的进一步发展提供了巨大的推动力。如果当年摩托罗拉公司惧怕中国这个未知的“海域”，不愿承受开拓市场的风险，没有果断地作出这个决策，那么如今中国的市场很可能已经没有摩托罗拉的一席之地。如此巨大的机遇没有好的决策来掌控，只会让它白白浪费在市场的浪涛之中。摩托罗拉的管理者总会为目标的达成而果断地作出英明的决策，带领公司员工夺取竞争的胜利。
克里斯托夫·高尔文在每次决策过程中都有一个习惯，即不单单考虑到这个决策带来的机遇和发展，也考虑到这个决策的后果和影响。这种思维体现了一个企业决策者的成熟。
在复杂情境中要勇于决策，敢于冒险。正是因为勇于决策、果断决策、正确决策，摩托罗拉才渡过了发展中的种种难关和困境。在近年来一些公司面临诚信危机、通信行业发展整体下滑的情况下，摩托罗拉的决策能力在确保其优秀业绩上发挥了极为重要的作用！
摩托罗拉公司从成立至今已经历经80年的风风雨雨，回首摩托罗拉所走过的路，那是一条充满艰难险阻、荆棘丛生，同时又铺满鲜花的辉煌之路。摩托罗拉能有今天的成就，靠的就是决策的有效落实。
决策给人以持久的动力，它是企业的指南针。“做正确的事，把事情做正确”是决策的核心内容和思想，它是判断一个企业的落实是否具有目的性的很重要的标准。
架构落实系统——海尔OEC执行系统：把每一件简单的事情做好。
企业落实力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。有很强落实力的组织，都是通过体系去掌控企业中每一个个体的行为的，每一个个体的落实力汇集起来就表现为企业落实力。因而，架构企业落实系统是实现企业落实力的核心，而个体的落实力不过是执行体系的组成部分。
那么，如何架构企业的落实系统呢？
执行体系是提高企业落实力的关键。它包含目标系统、行为系统、评估与监督系统三部分。在架构企业执行体系上，海尔总裁张瑞敏创立的OEC管理模式可谓是国内的经典案例。
当张瑞敏接管海尔时，海尔正是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，张瑞敏建立了OEC管理漠式，即依据企业的总体目标，对每一个企业、每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行，也就消除了懒惰现象。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强企业奠定了基础。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题堆积，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善，不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高1倍。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩），并填写记账、检查确认后给班长。不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字，并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样，单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
在海尔的OEC管理法中，执行体系的几大方面内容都被设计得十分巧妙合理。工作计划明确清晰，工作要求量化；组织结构完备，职务设置、人员编制及薪资方案安排合理，且面面俱到；控制系统及时跟进，杜绝拖延，避免浪费。OEC被称为海尔的“管理之剑”，上自总裁，下至一般员工，在OEC的体系下，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，干到什么标准，要达到什么效果。OEC的成功之处，在于解决了落实的顽症：做事不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。
没有监督就没有落实
战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？管理层。企业管理层代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业管理者唯一能做的也是必须做的就是监督。企业管理者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业管理者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使落实大打折扣。
无数经验表明，监督不力常常使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，三星在企业内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。
没有监督就没有落实，监督到位才能落实到位。合理的监督机制、适时总结经验、查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。
2001年，世界经济衰退波及各国，三星受创颇为严重，营业额急剧下滑。为了提高公司的营业额，李健熙亲自检视旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部经理带领属下为了降低公司成本而做的努力，随后他又指出事业部未达到应有的投资回报率。根据事业部的工作现状，他紧接着提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问事业部的经理，这位经理回答：“如果有工程师协助，应当能大幅提升绩效，我需要20位工程师。”
执行长转向工程部门经理：“你是否能抽调出工程师来协助完成这个计划？”
工程部门经理迟疑半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意来替事业部门做事。”
李健熙注视他良久，开口道：“我确信下礼拜一你会指派20位工程师到事业部门。”说完后便起身离开。走向门口时，他停下脚步转身对事业部经理说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保推动这项计划的进展。”
管理层在监督过程中还要注意分寸，切忌工作职责的分工使工作关系恶化。过度监督及插手，只会使员工下不了决定，无法使员工在工作中进步。喜欢打击与蔑视员工成就的老板，很难遇上愿意劳心劳力、全力付出的员工，久而久之，只能拥有一批不自动自觉、私底下充满抱怨的员工。
落实贵在坚持
我们经常会遇到这样的情况：上班第一天，公司召开职工大会，企业在会上苦口婆心：“各位同仁，去年销售业绩下滑六个百分点，如果今年不迎头赶上，那就……咱们得像刘翔一样奔跑。”
每当这时，不少员工在下面窃窃私语。谁都知道，百米冲刺的速度只能玩上十几秒，要玩365天，谁受得了。
而在另外一家媒体，一位一向以严格著称的企业态度却截然相反。他说：“我为什么对职工那么严，因为气只可鼓不可泄，管人就得像拧螺钉一样，一圈一圈地往里拧，千万不能松了。”
相比较而言，我喜欢后一种观点。工作生涯、职业生涯是一种漫长而又艰辛的过程，在这个充满变数的过程中，谁也不能呼风唤雨。我们所要做的，并不是像刘翔那样在缺氧的状况下奔跑，而应计划着，何处应该跑起来，何处又应该放慢脚步。
一个很简单的例子是，在长跑的时候，胜利的那些人是开始的几圈就拼尽全力，还是保持自己的速度一直跑到终点的呢？很显然，是后者。因为，他们懂得坚持才是最重要的，而不是一口吃个胖子。
职场生涯，有时候很像骡子推磨。每天重复着同样的动作，枯燥而又繁重。聪明的主人会在骡子面前吊一把青草，骡子总想吃到那把青草，于是不断地一圈又一圈地走着。职场中的人们最重要的事情并不是你某个时候能跑得快，而是面对繁重的工作，能够像骡子一样慢条斯理，一步一步地走下去。
如果让一匹马来推磨，它可以飞奔，但是想象一下，它在疯狂地跑完了几圈之后，会怎么样？
《华尔街日报》这样评价通用公司CEO杰克·韦尔奇：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷州的太阳巷，或者在某个风景优美的地方滑雪。”
韦尔奇认为，成功并非跑得快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时甚至更长，但为了工作置健康和家庭于不顾的人，这还能算是成功吗？这份工作还能坚持下去吗？
韦尔奇以他的经历告诉我们：成功的道路，没有捷径。坚持吧，你将会成为下一个戴起桂冠的人。
以营销为例。如果你有99%想要成功的欲望，却有1%想要放弃的念头，如果你在推销时仅仅跑了两三趟，就因顾客的拒绝而悲观、失望，消极地认为“算了，别去了”的话，那你根本就没有机会获得成功。
1970年，美国一家兵工厂曾进行了一次很有意思的实验：在兵工厂的大梁上绑了一条粗大的钢索，垂直固定在地面上，在离钢索一米处用一根很细的尼龙绳垂直地绑了一个软木塞，他们用软木塞很有规律地、像音乐节奏“蹦恰蹦恰”地反复撞击这根粗大的钢索。
“有没有什么变化？”一群科学家，包括武器专家、行为科学家很好奇地观察着。钢索任凭软木塞撞击，时间一分一分过去了，大家耐心地等着，第29分钟、30分钟，钢索耐不住性子，颤抖了两下，然后又静止了，接着又是不规则地颤动。40分钟后，钢索开始随着软木塞有韵律地摆动，
这时候，科学家们露出了满意的笑容。他们取下软木塞，令人惊讶的是，钢索依然不停地反复摆动，历久不绝。
由此可以得出一个结论：成功是属于按自己的意志和步调，坚持走下去的人。就像那个软木塞一样，如果它一开始就认为钢索那么粗，撞击它根本没用，那么它就被自己打垮了。软木塞的成功归功于“按自己的意志和步调，坚持下去”的耐心，它每一次撞击都在改变对方，一次又一次地积累，一次又一次地储蓄力量，终于改变了对方。
每个人都有自己的优势，尽管可能并不明显，但那又怎样？软塞都能使钢索按照自己的节奏来摆动，更何况是我们有智慧有冲劲的人呢？
也许，你一次的落实并不理想，甚至被碰得头破血流。能力就是在这个时候体现的。聪明的人选择不屈不挠，继续战斗；普通的人选择退缩和保守。所以，坚持本身即是落实能力的一部分。
其实，落实跟其他的过程一样，都是充满挑战的。没有耐性的人在面对大雨时选择逃避，因为他不知道还有彩虹会在雨后出现。没有耐性的人在实现自己的理想遇到困难时，选择回头，因为他不知道最甜美的笑容永远展现在笑在最后的人的脸上。
有人曾作过这样一个调查：
48%的推销员找过1个人以后就放弃了；
25%的推销员找过2个人以后就放弃了；
15%的推销员找过3个人以后就放弃了；
12%的推销员找过3个人以后继续努力下去。
结果80%的生意是这些12%的推销员做成的。他们的成功不是基于机遇、方式和技巧，而是靠不懈地努力。成功是靠一步步走下去的，然而却不会一路平坦，就像一句至理名言，“鲜艳夺目的桂冠都是用荆棘编成的”。但只要坚持下来，成功真的近在咫尺。
你知道吗？齐藤竹之助曾经在前后大约3年的时间内，往一位顾客那儿跑了300余回，终于成功地签订了合同，也曾经有过8年间来回奔波500多次，终于使合同得以签订的事例。每逢去访问这样的顾客时，他总是抱着“不定什么时候，一定会成功地完成销售”的坚定信念而去，即使碰到顾客冷言相待，仍然信心十足，坚持拜访。
你能面对300次的拒绝仍不放弃吗？你能为一个顾客来回奔波8年吗？齐藤竹之助能！他坚持常人不能坚持做的事，所以他获得了常人不能获得的成功。永不放弃，坚持到底——在这个世界上，没有什么东西能够取代毅力。能力无法取代毅力，这个世界上最常见的莫过于有能力的失败者，他们过于迷信自己的能力而忘记了坚持；天才也无法取代毅力，失败的天才更是司空见惯，他们不知道罗马非一日可建；教育也无法取代毅力，这个世界到处都是具备高深学问的被淘汰者，他们把教育当成资本，殊不知，没有坚持的毅力，资本永远不能兑换成现金。这世界只为两种人开辟大路：一种是有坚定意志的人，另一种是不畏惧任何障碍的人。成功者与失败者最大的差别在于：成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最顽强的毅力支配和控制自己的人生。
阿里巴巴总裁马云说：“我不知道该怎么样定义成功，但我知道怎么样定义失败。那就是放弃，如果你放弃了，你就失败了；如果你有梦想，你不放弃，你永远有希望和机会”。“坚持到底就是胜利，如果所有的网络公司都要死的话，我们希望我们是最后一个死的。”
而在麦当劳总部的办公室里悬挂着克罗克的座右铭——在世界上，毅力是无可替代的……只有毅力和决心才是无所不能的。
聚沙成塔，集腋成裘。生命不是短程赛跑，没有人能一夕成功，就像野地里的百合花不会提前绽放。哪一座金字塔能用一块石头在一朝一夕砌成？哪种伤口不是渐渐复合痊愈呢？如果你能深谋远虑，从容不迫，气定神闲，没有任何一条路会显得太遥远。正如胚芽通过力量的积蓄最终钻出地面一样，竹子需要在地下长4年才能钻出地面，然后一年快于一年，你也将通过持之以恒的努力逐渐地远离平庸，拥有辉煌而壮丽的人生。
从现在开始，请你比别人晚睡一小时来阅读，早起一小时来行动，做好你的落实计划。当别人拜访10个客户就结束时，请你拜访11个、12个……当别人下班时，请你继续加班，留下来多做一些事情；当别人出去玩的时候，请你找一个安静的地方来阅读，甚至上课；当别人想放弃的时候，你多坚持一会；当别人走累了时，你多走几步路。遇到困难，克服；遇到挫折，克服；遇到拒绝，克服。这一次的拒绝就是下一次的赞同；这一次皱起的眉头，就是下一次舒展的笑容，“失败——总结——前进，再失败——再总结——再前进”。
如果通往成功的电梯出了故障，只要还有楼梯，或是任何梯子，电梯有没有故障都是无关紧要的，重要的是你不断地一步一步往上爬。飞机和风筝都因逆风才能凌空飞扬，人类也是一样，唯有困难挫折才能使人的心灵肉体日益强大。
在每一次你想要退缩的时候，请勇敢地对自己说：“是的，只要我能坚持下去，我就是那个最强大的。”
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“谁都可以成功，而没有成功是因为我们没有将一个正确的选择坚持到底”。
“蚂蚁”也能变“大象”
“小球转动大球”是世界外交历史上十分著名的一个案例：20世纪70年代，中国利用乒乓球这一“小球”，进行外交，使冻结多年的中美关系得到化解，从而转动了“大球”。
谈到“小球转动大球”，在人们印象中，这主要是毛泽东、周恩来等伟大人物在起作用。这当然是毫无疑问的，但其中，还有一些优秀的幕后执行者，正因为有他们的努力，才共同创造了“小球转动大球”的奇迹。
在这些优秀执行者中，毛泽东的护士长吴旭君就是其中一位。
新中国成立伊始，中美关系一直处于比较紧张的状态。
1971年，第31届世界乒乓球锦标赛在日本名古屋举行，中国派团参加了比赛。一个偶然的机会，中国著名乒乓球运动员庄则栋和美国球员科恩结下了很好的友谊，并互赠了礼物。
这一举动顿时成为媒体关注的焦点，这些报道也引起了毛泽东主席的注意，每天他都会详细阅读有关世乒赛的报道。
面对媒体的采访，科恩表达了想和队友一起访问中国的愿望。
很快，北京就收到了中国乒乓球代表团来自名古屋的报告，报告中希望能够批准美国乒乓球队近日访华。
但外交部认为时机还不成熟，于是和国家体委联合起草了一份关于不邀请美国乒乓球队访华的报告，并将这份报告送到了毛泽东手上。
文件送达后，毛泽东一直在思考，因此迟迟没有作出决定，直到4月6号世乒赛结束的那一天，实在不能再拖下去了，他才同意了不邀请美国乒乓球队访华，并将批示后的文件让自己的护士长吴旭君退给了外交部。
外交部将这一指示传达给了在日本的中国代表团，当时已经是下午4点多钟。
当天晚上，毛泽东吃了安眠药准备睡觉。11点多钟，吴旭君发现主席已经十分困倦，趴在桌子上昏昏欲睡。
突然，她听到毛主席嘟嘟囔囔说起话来，吴旭君开始并没听清毛主席在说什么。于是她赶紧认真听，听了一会儿才听出，毛泽东的意思是要她打电话给外交部的王海容。毛泽东用低沉而含糊的声音说：“邀请美国队访华。”
吴旭君一下子愣住了，主席的意思可跟白天退走的那份文件恰恰相反啊。
而且主席曾经跟她交代：“吃过安眠药以后讲的话不算数。”
这可该怎么办？再过几十分钟就是4月7号了，世乒赛就该结束了，明天一早说不定美国队就回国了，这样一来，绝好的机会可能就错过了。
但如果照主席说的话办，显然又和白天文件的精神不符，万一办错了，美国队真的来了，那可怎么办？
但想到主席一直非常重视和关注中美关系，加上最近他对世乒赛报道的关注，她想主席可能确实在最后一刻改变了主意，重新作出了决定。
那么，这到底是毛主席在清醒状态下作出的决定，还是在吃安眠药以后不清醒时的想法呢？换句话来说，毛主席刚刚说过的话，算数还是不算数呢？
经过反复询问、再三核实，最终她确定这是主席在清醒的状况下作出的决定。于是，她立刻起身往值班室跑，用电话传达了毛泽东的最新决定。
就这样，由于在世乒赛最后一天，最后一刻的这个决定，中国用“小球”转动了中美关系这个“大球”，成为中美关系“破冰”的最好时机。
毫无疑问，“小球转动大球”，首先来自毛泽东的英明决策。但是，假如没有吴旭君的执行到位，会达到这样的效果吗？
恐怕很难。
那么，吴旭君执行到位的做法，给我们以什么启示呢？
1. 彻底对工作的结果负责
如果照一般人的做法，既然主席交代过“吃过安眠药以后讲的话不算数”，那么就应当严格遵守，即使主席这时作出决定也不能完全当真，甚至为了保险起见，可以等到第二天早上主席睡醒后问清楚再执行也不迟。
但是，吴旭君没有这样做，而是以最好的方式，将这一任务执行到位了。因为她明白：毛主席的一句话，牵涉到大的方针、政策，绝对不能仅仅有过去一些规定，丧失了对目前任务的执行效果。所以，她才会想尽一切办法，将这一任务执行到最圆满的程度。
2. 全面正确理解领导的意图
这是执行到位的一个基本但十分重要的要求。许多人执行不到位，就是由于将领导的意图理解错了。
领导意图有时是明显的，有时全面理解领导的意图却有难度。但是，再有难度也要摸清，否则，就失去了执行任务的基础。
在这个故事中，要正确理解和执行毛主席的真正意图，是有一定难度的。因为毛主席当时做的决定否定了白天的决定，而且以前也说过吃过安眠药后的决定不算数。
面对这样一个难题，吴旭君没有回避，而是对主席的意图进行反复核实，最终保证了准确无误。
3. 不是机械执行，而是发挥主观能动性积极执行
机械地执行就是死按某个规定办，发挥主观能动性去执行，就是在负责任的情况下，充分运用自己的智慧，通过自己的分析、判断和验证，主动找出正确的办法，最终使问题得到了解决。
吴旭君的做法，就是没有死守“毛主席吃安眠药后做的决定不算数”的规定，充分运用智慧，真正做到了执行到位。
4. 懂得及时执行的重要性，绝不错过机会
很多执行者遇到难以理解领导意图的情况，往往采取“拖一拖，看一看”的方式，但机会往往是稍纵即逝的。等到你“拖一拖，看一看”，摸清了意图，机会却丢掉了。那时，摸清了意图又有什么价值呢？
正因为吴旭君执行任务不拖、不等，所以才没有因为自己的耽误而错失机会。
一个最优秀的执行者，必然也是及时保证执行到位的人！
一个崇尚“做好了，才叫做了”的执行者，必然是最优秀的执行者！
不是“做事”，而是“做成事”
保证完成任务的另一个关键，就是必须从“做事”到“做成事”。
做事并不难，人人都在做，天天都在做，难的是将事做成。
做事只是基础，而只有将事做成，执行才算完成、到位。
“做事”和“做成事”的区别究竟在哪里？
我们先来看我国台湾著名作家刘墉教育女儿的故事。
有一天，刘墉和女儿一起浇花。女儿很快就浇完了，准备出去玩。刘墉叫住了她，说：“你看看爸爸浇的花和你浇的花有什么不一样？”
女儿看了看，觉得没有什么不一样。
于是刘墉将女儿浇的花和自己浇的花都连根拔了起来，女儿一看，脸就红了，原来爸爸浇的花水都浸透到了根上，而自己浇的水仅仅只将表面的土淋湿了。
刘墉语重心长地教育女儿，做事不能做表面功夫，一定要做彻底，做到“根”上。
执行其实也和浇花一样，如果只是简单地做事，不用心，不细致，不看结果，只是敷衍了事，那就等于在浪费时间，做了跟没做一样。
只做事，而不是做成事，这样的现象并不少见。很多人看起来一天到晚很忙，似乎有做不完的事，却忙而无效：事情都没有结果。
如果一个企业生产出来的产品，销售人员每天忙着推销，却不看对象、不问方法，看起来是在“做事”，但结果可能是一件产品都销售不出去。
如果懂得“做事”只是基础，“做成事”才是目的，就会想办法，既看过程又看结果——不仅推销了，而且全部推销出去了。
只做事而不是做成事，对任何单位和企业的发展来说都是致命的，还会培养出一支涣散、没有思考能力和动手能力的团队。
要想从“做事”到“做成事”，首先要做到的是：任务一旦明确，就必须做成，不允许用任何借口和理由来拖延；另外，要善于变通，用智慧保证执行的完成。
按时、按质、按量完成任务，必须达到三个标准：按时、按质、按量。三者缺一不可。
按时就是在规定的时间内完成任务，绝不拖延，按质就是要保证质量，不能偷工减料；按量就是必须达到规定的数量，少一个都不行。
我们不妨看一下上海著名的锦江饭店是如何根据这三大标准来确保完成任务的。
1977年11月4日，锦江饭店接到一项紧急任务：
“巴基斯坦齐亚·哈克将军一行75人，由于气候恶劣，专机难以在北京降落。经磋商，决定改由上海着陆。现在专机正向上海飞来，两小时后到达，请立即做好迎接准备！”
只有两小时，时间非常紧迫，但一点都马虎不得，不能出任何差错，该怎么保证圆满完成接待任务？
当时的经理任百尊一放下电话，第一件事就是组织接待班子。他召集得力干将开会，指示所有工作必须在两小时之内完成。
“大家听清楚了，两小时后车队就要到达上海，所以我们的工作必须在120分钟之内完成。这么庞大的国宾队伍需要75套客房，由一百辆轿车组成的迎宾车队，供一二百人用膳的国宴……这一切必须在两小时内按时、按质、按量完成！”
命令一下，全体动员。距离两小时还有十分钟时，任百尊准备检查，他先来到客房。
推开房门，他仔细打量，只见地上、四壁、平顶均一尘不染，床面平挺、毛毯平顺。
他点了点头，又审视了一下床头的插花，只见那些花枝枝含苞、造型新奇、典雅大方。
当检查完所有的客房，看到服务员已微笑着各就各位准备迎接贵宾时，任百尊满意地笑了。
这时，厨师长也通过电话报告：厨房一切就绪。任百尊看了一下表：离120分钟还差5分钟。
当所有准备工作都就绪时，任百尊接到电话：
“国宾车队已到达淮海路茂名路口，两分钟后将进入客房。”
齐亚·哈克将军一行入住锦江饭店后，对饭店的各方面服务非常满意，赞不绝口。到那一刻，任百尊一颗悬着的心才算放了下来。事后他说：
“接待元首国宾大抵都是如此紧张，一般这样的接待任务都有这么几个特点：规格高，任务急，时间紧，因此要求大家都像打仗一样，而且必须兵贵神速。”
仅仅用两小时，完成如此高规格的接待任务，对任何一家饭店来说都是极大的考验。如果没有一切行动听指挥的团队精神，没有每个人“按时、按质、按量”保证完成任务的高度责任感，要完成这样的任务、做到万无一失是不可能的。
“按时、按质、按量”是保证完成任务的核心。这三大标准，不仅仅要成为制度，成为单位和企业的文化，更要刻进每个员工的心里。
这样一来，不管接到任何任务，员工都会自觉地首先对时间、质量和数量进行规划，然后有节奏、有步骤地去执行，保证任务的完成。
第一次就要把任务完成到位
中国有哪个公司的总裁应邀在哈佛商学院授课？中国在世界最知名的品牌是什么？答案是——海尔。在2001年8月6日出版的美国《福布斯》杂志所公布的全球十大白色电器制造商排行榜上，海尔，在20年前还是一家要倒闭的集体企业，现在则是世界上排名第六位的家电企业。
面对如潮的赞誉，海尔集团首席执行官张瑞敏依然冷静如往常。张瑞敏说，评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，就是做事情，要么不做，做了，就一次做成功。
中国有句古话叫做行百里者半九十，虽然很接近成功，哪怕只差一点点，但它仍不能算是成功。很多事情，我们差的只是最后一小步，而这看似短短的一小步，却跟成功擦肩而过。
我们可以得出的启示就是，在执行任务的时候争取一步到位，一鼓作气做到底。
在执行任务的时候，本着一次成功的原则，为着目标全力以赴，要做就一口气做到底，不要落下任何一个环节。
不管是在什么时候，一个人应该尽自己最大的努力做好他应做的一切。无论身处怎样的境遇，遭遇怎样的困难，都不要放弃努力，而应该竭尽全力做到最好，这样更容易事半功倍，心想事成。
以前有个人迷失于沙漠之中，因为天气非常炎热，这个人体内的水分一点一滴地在流失，他马上就要被渴死了。他摇摇晃晃地四处摸索，终于找到一间废弃的屋子。这间屋子饱受风雨，门窗已经荡然无存，但门外有一个抽取地下水的泵。他喜出望外，蹒跚地走过去，拼命抽动那个泵，但出水口还是只滴不流。失望之余，他发现泵顶上有一个瓶子，瓶口塞着木塞，瓶身则写着：“朋友，你要先把这瓶水灌进出水口，泵才能有水。还有，你走之前请把瓶子灌满。”他打开木塞，看到瓶内果然有水。
他该不该孤注一掷，将瓶内的水灌进出水口？灌进去之后又抽不出水怎么办？这岂不是死路一条吗？如果他把那瓶水喝光，起码能暂时保住性命，免受渴死之苦。既然这样，他为什么要听瓶身上所写的指示，冒险把水灌进出水口？
但不知道为什么，他还是遵照瓶身上的指示去做了，他将瓶内的水灌进出水口，然后拼命地抽动那个水泵。瓶上的指示没有错，地下水果然从出水口源源不断地涌出！于是，他喝了个痛快，然后把瓶子灌满，加上木塞，并在瓶身加上这么一句话：“上面的指示是千真万确的。你必须付出一切才能有所收获。”
所以有时成功与否只在一瞬间的抉择，而失败与成功之间也只是一线之差。
我们都还记得这样一幅漫画：一个人扛着铁锹，到处打井找水。在他的背后，是已经打过的几口井，可是都还没等找到水就放弃了，有的井，离水也不过就是薄薄的一层了。如果他在第一个井一直挖下去，很快就可以找到水，遗憾的是他放弃了。
我们在平常做事情的时候也往往这样，一件事情，做着做着，累了，没有看到成果，于是放弃了，半途而废，不但之前的努力付之东流，而且快要到手的胜利也化为泡影。
那么如何一次就把事情做成功呢？
第一，将一个任务划分成多个环节。如果你需要策划一个房地产广告并投放市场，你可以把这个任务划分成：成本和时间预算、市场调研、竞争对手调查、广告文案撰写、插图制作、媒介选择、收集反馈信息等等。
第二，在每个环节上给自己评分，力争做到100%。例如广告文案撰写，你就应该把所要表达的感觉用文字准确地表达出来，还应该把广告中用的字体和色调写清楚。
第三，在交付任务之前，检查每个环节的完成情况。只有各个环节都达到100%的完美，那么整个任务的结果才可能完美。
100%的完美需要你全力以赴，而不是觉得差不多就成，更不能因为感觉困难就想蒙混过关，或是干脆放弃。
蒙牛在争夺上海的乳制品市场时，并不占什么优势，当时在上海，烟糖公司和利乐公司顶和光明的奶产品都占据着很大的市场，面对这一情况，蒙牛并没有退缩，而是坚持它的一贯信念——一次就成功！
经过一系列的努力之后，喝过奶的消费者都接受了蒙牛牛奶，并且产生了持续的购买行为！这更加坚定了蒙牛继续投资的信心。
当整个购买、赠送的投资到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！
蒙牛进军上海市场正说明了“一次就做成功”的道理。一次就把事情做成功，虽然在当时看来好像很难，也不如那些转换得快的人那么热闹，但是，如果我们深入地思考一下，我们会发现，坚持“一次就成功”的做法非常必要。
首先，一次就做成功可以培养一个好的心态。如果你每次都做一次就坚持到成功，会增强你的自信心，使得你对以后自己做事情也更有把握和勇气。
其次，一次就做成功避免了资源的浪费。如果你做到一半就放弃了，你必须重新开始。而重新开始，前面已经使用的资源不能再发挥作用，必须使用新的资源。
最后，第一次没有坚持到成功，往往会影响到随后的事情。因为你第一次没有成功，你重新开始的时候，心态已经发生了改变，会更加的急迫，更加的不能坚持，当然也就离成功更远。
一次做就成功，要求我们要慎重出战，做到要么不做，做了就做成功。
做高效能落实的员工
一项工作的落实，需要迅速行动，只有在预计的时间内完成自己的工作，才能使成绩更有价值。然而在工作过程中，总会有人做事拖沓，拖延时间，不能迅速地落实自己的任务。这种做法不但耽误了工作的进行，延误了工作计划，也在精神上给自己增加了负担。这就要求我们养成不拖延、早落实的好习惯。
有一家外贸公司的老板要出差到美国去，而且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边的几名要员都忙得头晕眼花。在临行的前一天，他向主管甲和主管乙分别布置了一项任务，甲负责演讲稿的草拟，乙负责拟订一份与美国公司的谈判方案。
在老板出国的那天早上，各部门主管都来送行，有人问甲：“你负责的文件打好了没有？”甲睁着惺忪的睡眼说：“我熬不住睡觉去了，我负责的文件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。待他上飞机后，我回公司去把文件打好，再电传过去就可以了。”
转眼间，老板驾到，第一件事就是问主管甲：“你负责预备的文件和数据呢？”主管甲按他的想法回答了老板。老板听后脸色大变：“怎么会这样？我计划利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下报告和数据，以免浪费坐飞机的时间！”听到老板的训斥，甲的脸色一片惨白。
到了美国后，老板与外籍顾问一同讨论了乙的谈判方案，整个方案既全面又有针对性，既包括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等很多细致的因素。乙的方案大大超出了老板和众人的期望，谁都没有见到过这么完备而又有针对性的方案。后来的谈判虽然艰苦，但因为对各项问题都有细致的准备，公司最终赢得了谈判。
老板出差结束，回到国内后，乙得到了重用，而甲却受到了老板的冷落。
无论做什么事，只要我们做了，就一定要杜绝拖延。努力落实，不要等到错过时机，导致追悔莫及。特别是在工作中，更不要把今天的工作拖延到明天，因为明天还有明天的事情，正如《明日歌》所说：明日复明日，明日何其多。如果我们不计后果地拖延，那么只能是“万事成蹉跎”。
在一家比较出名的品牌洗衣机厂内，有一名清洁工，她已经工作了近20年，不但工作认真，而且很有责任心，对工作也很热爱。如果厂内进货或清理仓库，她往往要干到很晚才能收拾完脏乱的仓房。但即便很晚，她也不会把工作拖到第二天去做，她总说：“我的任务就这么简单，如果我不能清扫干净，还要拖延到明天，那就太不称职了！”
有一天，刚有一批洗衣机从仓库中提出，需要她去打扫卫生，当她在清扫地面时，发现地上有一枚螺丝钉。她拿起螺丝钉，仔细看了看，说：“这一定是今天刚生产的那批洗衣机上的！”她知道如果这枚螺丝钉是从那批洗衣机中掉出来的，就代表着其中有一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，也关系着企业的信誉与形象。她急忙跑到厂长办公室去向领导讲明情况。
厂长立即要求对当天生产的800多台洗衣机做全部复检，以找到那台掉了螺丝钉的洗衣机。全体员工经过细心检查后，并没有发现哪台洗衣机缺少螺丝钉，而这时已经到了下班时间。大家正想走时，发现那位清洁人员仍在寻找，大家在她的带动下再次检查了一遍，最后终于在800多台洗衣机中找到了缺少螺丝钉的洗衣机。
这样的员工不但是负责的员工，而且可以算得上是优秀的员工，因为她清楚地知道，拖延对企业的影响有多大。相比之下，那些面对急需解决的问题而漠视或拖延的公司或个人，势必会得到惨重教训。
美国埃克森公司曾经发生这样一件事：埃克森的一艘巨型油轮在阿拉斯加触礁，致使油轮泄露了大量原油，给海洋生态造成了巨大破坏，很长一段海岸线遭到严重污染，海洋动植物也遭受了严重破坏。然而，面对重大影响，埃克森公司却迟迟没有任何补救行为，而且对外界也没有任何说法。
埃克森的行为激起了美国民众的强烈指责，甚至引发了一场“反埃克森”运动。这件事甚至惊动了当时的美国总统。最终艾克森因为拖延时间而不去解决问题，给自己带来了数亿美元的损失。
在日常工作中，那些优秀的员工更清楚自己的职责是什么，当他们面对自己的工作时，总是能够做到努力落实：当他们接受领导交给的任务时，总是能够坚定地说：“好的，我马上去做！”可以说，不拖延，重落实是每个优秀员工必备的素质。
歌德曾经说过：“把握住现在的瞬间，把你想要完成的事情或理想从现在开始做起，只有勇敢的人身上才会富有天分、能力和魅力。因此，只要能去做就好，在做的过程中，你的心态会越来越成熟。有了开始，不久后你的工作就可以顺利完成。”有些人在要开始工作时会产生不高兴的情绪，如果能把不高兴的心情压抑下来，心态就会愈来愈成熟。当情况好转时，就会认真去做，这时候就已经没有什么好怕的了，而工作完成的日期也会愈来愈近。简而言之，必须马上开始工作才是最好的方法。
即使只有一天的时光，也不可白白浪费。曾有一位打工仔在年底时受到老板的忠告：“希望从明天开始，你能认认真真地做下去。”
可是那位打工仔却回答说：“不！我要从今天开始就好好地认真工作。”虽然老板告诉你明天，其实就是要你从现在开始。不从今天而从明天开始，似乎也不错，然而有“从今天开始”的精神才是最需要的和让人敬佩的。
凡事留待明天处理的态度就是拖延和犹豫，这不但会阻碍事业的进步，也会加重生活的压力。对某些人而言，拖延就像一块心病，使人生充满了挫折、不满与失落感。
特别是在工作中，如果我们做事拖延，不能在有效的时间内将工作落实，那么带来的损失就不只是我们个人的了，往往会影响到整个企业的发展。自然，任何一个经营者都不会给那些做事拖延的人以重任。
商场如战场，工作从某种意义上讲就是战斗，要想在这场没有硝烟的战争中立于不败之地，就必须使自己成为一名不拖延、努力落实的高效能员工。
5P法则评估员工落实力
员工到了合适的岗位后，及时考核落实成果，进行绩效管理也是提高落实力的重要部分。公司为此应该制定系统的考核制度。
在索尼内部，采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩（Performance），Performance本身由3部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present）、将来的业绩。将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力（Potential）。
索尼公司人力资源部负责人认为，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。
作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（Pay）。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司能够拿出多少钱来发奖金。公平地讲，公司应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。
对于一些很难用具体标准去衡量的指标业绩，索尼就通过对提出的问题的回答进行量化。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工，把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者的考核，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
一个员工有没有发展潜力，公司会通过一系列的措施来评估。由于一个人的表现有一定的连续性，公司会对员工3年来的业绩进行综合考评。一个人的评价分为几个独立因素，公司会尽可能地做到几个因素互不干扰。
所有主管级以上的员工，公司会要求他们写自己的素质报告，素质报告会反映出很多方面的问题，如精神是不是很专注，是不是富有激情，是不是了解外界的知识。不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，公司还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考核，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面向5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。经过这样一系列的综合评估，公司就可以知道一名员工有没有潜力。有人认为过去3年的业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升，这样的看法是不对的。过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任；有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的水平，公司就给予鼓励和奖励，但不能晋升，因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他不能胜任的后果。
索尼认为：潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分开来。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面公司要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评、了解自己，这是公司人力资源部门的一项非常重要的工作。
及时对员工的工作能力进行评估，有利于及时掌握员工落实力的提升情况，从而在整体上作出相应的调整。