诚如以上所提及，人际关系发生问题通常起因于当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再累积的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，对整个公司运作上以及气氛上造成的不良影响，自是毋庸言。
其实，既然大家同属于一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。领导者对部属产生成见的原因大致如下：
（1）总觉得对方有不好应付的地方，包括气氛、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；
（2）由于自已的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时；
（3）当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对领导者产生成见的原因大致如下：
（1）当对方的自卑感被自己所刺激时，亦即如同以上Ｂ的相对立场；
（2）领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；
（3）部属认为领导者把自己看待成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属，领导者也不可轻易地将其调派他处，而必须设法研究对策，以便好好地操纵他。对于不好应付的部属，如果一再加以排斥或忽视，对公司而言，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属，即使假借他人亦不容许。因为，这种事终究会落人口实。领导者在面对难以应付的部属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
★用自己的标准衡量下属
有的领导者，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属没有一个对他不满甚至怨恨的。这样的领导者，绝对是失败的！
上司对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些上司喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
上司在托付任务时，应暗示所希望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。上司发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：“也许，即是应该去，抑或不去？”这样问，无疑是批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅自作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层员工的身上。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。
例如某上司对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国，该上司责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。
秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反映，要张先生直接与上司联络。
其实，该上司除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰，以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又焉能快捷呢？
作为上司，命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，６０分才算及格。只有这样，下属才办好事，且对你毫无不满。
★轻易开除下属
领导者离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。领导者固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导的领导者，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
（1）偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京解除了原子能部部长阿达莫夫的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。
然而，优秀的领导者会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销领导齐曼虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司ＣＥＯ郭思达解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回市场份额。正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、训斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
（2）不称职者：教练指导，助其成长
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。１９８０年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不做出艰难抉择：“我同样也让豪威尔和扬从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的领导者也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
（3）偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新通用电气的韦尔奇是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在ＧＥ设立了一个人才更新系统，让绩效最低的１０％的雇员离职。
成功的领导者应该是什么样子，成功的单位应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
（4）对价值观相异者：协调一致，避免分歧
领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导者的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导者，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。