(1)思考紧迫的问题。许多领导者在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动，有时一夜过后便得出一个可靠的答案来。越是经过大脑思考的决策，越有个性和价值。
(2)多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确地得出自己的决策方案，这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取，因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。
(3)毫不吝啬地抛弃枝节问题。有些领导者挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。他们应删掉易于引起误解的细节，这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。
(4)充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。
(5)对解决问题要有热情。作决策是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。
(6)独立的思维系统。决策是思维的产物。要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维——进行加工、整理，多问几个“为什么”。如果领导者丢开独立的思维系统，决策的重复率会很高。
(7)独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。
还有些人说，决策时，要学会“反串角色”。这是一种极有见地的观点。
★决策时，不能允许错误的妥协
妥协是一种艺术，聪明的妥协是一种智慧。
无论是谈判，还是决策，都应掌握尺度，否则一不小心，就会陷入“错误妥协”的陷阱。
由于考虑到最终难免需要做些妥协，领导在决策时必须先从是非标准出
发，千万不能一开始就凑合，更不能以人来论是非。
领导者所要考虑的仅仅是正确的决策，而不必考虑“能被别人接受”的决策是什么。任何人都有喜欢折中的倾向。如果我们不知道什么是满足规范和边界条件的正确决策，我们就不能区分正确的折中方法和错误的折中方法，而最终就会走到错误折中的方向去。
1944年史洛安兼任公司的董事长和总裁，他对顾问说：“我将不会告诉你研究什么，写什么，也不知道应该得到什么结果，这些都是你的任务。我的唯一要求就是，希望你把你认为是正确的东西记下来，而不要顾虑我们的反应，不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的，你不要想利用折中的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中，用不着你的帮助，每个管理者都知道使用折中的办法；但是，除非你告诉我们，什么才是‘正确的’，否则我们不会有‘正确的’折中。”
猪猡湾的惨败给美国总统肯尼迪上了生动的一课。这就是他在两年之后女郎，在海滨浴场游泳时假装不慎落水，然后再由特意安排的救生员将其救起，惊心动魄的场面引来了许多围观的游客。这时“拍立得”相机立刻大显身手，眨眼功夫，一张张记录当时精彩场面的抢拍照片展现在人们面前，令见者惊讶不已，推销员便趁机推销这种相机。就这样“拍立得”相机迅速由迈阿密走向全国，成了市场的热门商品，畅销不衰。公司因此生意兴隆，名声大振。
亨利·兰德的决策运用“反系统法”发明了“同时显影”的“拍立得”照相机，同时还在营销方面有一大决策：利用旅游胜地迈阿密进行照相宣传。成功者常常能突破人们的思维常规，反常用计，在“奇”字上下工夫，拿出出奇的经营决策，赢得出奇的效果。
对于一个成功者来说，要通过不断发明创造、改进技术和开发新产品等方法来竞争主动权；想别人所未想，做别人所未做的事。“奇”的行动是别人未料到的行动，“奇”的计谋是别人还未意识到的计谋和决策。
★借鉴经验，规避决策的陷阱
在做决策之前，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，就很容易掉进决策的陷阱，不仅达不到预期目的，还浪费了大量的人力物力。虽然决策不可能都是正确的，但如果多借鉴别人的经验和教训，从中总结出适合企业发展的道路，那么在你的决策过程中，暗礁和冰山就会少一些。
1．大众公司：欲速则不达
在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。
在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者是圣人，先行两步者是疯子。”
2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。
据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，在国外，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。
然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。
前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当地高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，有几位买车的人仅仅考虑自己的使用，而不顾及到家人和朋友乘坐的方便？
原本希望通过推出两门的GOL，给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。
上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚认同感并不十分在意。
2．迪斯尼：框架是成功决策的关键
任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也给予适当的关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。
有的公司一连几年亏损，因为他们将自我封闭在一个个感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题的中的关键点，不重要的部分则是引入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会做出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。