欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人还要节省。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将进100万的人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达到营业目标反而负债累累。
当时，许多游客的风气就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，借以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司原以为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有2天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零食吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零食销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其朋友邻居。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估就杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。
迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，对潜在的问题未经充分的思考，就强行决策，因此使他们错过了最佳的选择。
3．环球电讯：群体压力导致独裁决策
在群体中，由于存在群体压力、人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，而是领导者由于个人的局限性和盲目性，容易做出失败的决策。
2002年1日，注册资本达150亿美元的美国网络和通讯业巨头环球电讯公司（GloBoelCrossing）在经历了5年运营后宣布破产。
1997年成立以后的5年时间里，耀眼的光环始终笼罩着环球电讯公司及其创始人温尼克（GAngWinnick）。昔日的环球电讯是美国最有实力的公司之一，但是，环球电讯公司的破产似乎早就在人们的意料之中，因为它早就岌岌可危了。因为，环球电讯的决策目标从公司成立之日就相当混乱，而以后的时间里决策者们也没有认真来研究这些目标。
环球电讯成立后，就开始向大型电信运营商提供光宽带。当时电信工业界对宽带的需求急速膨胀。因此环球电讯花了数千亿美元的巨额资金投入到宽带生产项目中，构筑其宽带王国。然而，环球电讯显然过高估计了形势。2000年，从北美洲到欧洲到亚洲的宽带价格下跌幅度均超过了50%，到2001年，价格还在一路下跌，可是在这种宽带远远供过于求的情况下，环球电讯仍然在扩张。
环球电讯所以扩张迅速，部分原因在于它不断并购其他公司。在1999年和2000年两年中，环球电讯收购了很多家大型公司，更是加速了环球电讯体积的膨胀。不过，这样的扩张速度显然不适合环球电讯，因为它的年度收入才10亿美元，但其运营成本却高达160亿美元。环球电讯陷入尴尬的境地，公司的管理层难咎其职。公司总裁温尼克成为众矢之的。一些批评家指出，温尼克根本没有运作大型公司的经验，也没有电信方面的知识，这为环球电讯的今天悲惨结局埋下了祸根。
从某种程度上说，温尼克的管理风格有点专横独断。环球电讯公司的一位雇员讲述了这样一个插曲：
一次温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人作了否定的回答，结果被他解雇了。温尼克周围的管理人员对其可谓是言听计从，那些不愿意听从其指挥的人立刻被解雇。环球电讯在不到5年的时间内更换了5位首席执行官，其中一位利奥·欣德利（LeoHindery）只干了7个月。有人说，如果温尼克反对你，他会像大猩猩一样把你重重地压在身下。在这种环境下，是没有人来认真研究环球电讯的决策目标的，而温尼克本人并没有电讯方面的知识，种种因素加到一起，也就注定了环球电讯失败的命运。
4．可口可乐：信息研究不充分导致决策失败
由于群体决策使成员减轻了对所致后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体做出一个不周全的决策。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了89年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓是无处不到，直到1975年百事可乐开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势，百事大肆宣扬其青春激情，冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。百事的这些攻势引发了美国年轻一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有所下降，而百事却在缓慢中顽强地增长。于是可口可乐的首席执行官罗伯特·戈伊木埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。为此，可口可乐从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。
在这个结论的鼓舞下可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可乐更甜、气泡更少且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加两亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方看好，认为新可乐能战胜旧可乐的占到61%。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可乐取代传统可乐上市，就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天4个；5月中旬，批评电话每天50个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话而来的是数万封抗议信， 大多数人表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。大惑不解的可口可乐市调部门紧急出击，新的市场调查使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30%的人说新可乐的好话了。
7月11日，戈伊木埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8%，股票攀升12年来最高点每股2.37美元。尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍疑惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐调查部门的错误，在于只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。
※第六篇 不断创新，别开生面