身先士卒原是指作战时将领亲自带头，冲在士兵前面。现在也用来比喻领导带头，走在员工前面。
平时的工作中，领导是否会做到身先士卒或者是否给员工灌输一些大道理，对于员工来说并不是很重要，也不是很在意。只有当公司或团队遇到困难时，面临危机时领导能够身先士卒，对于员工来说才能真正的敬佩领导，才能真心的跟着他工作。
一个领导的能力应该有很多，其中包括遇到危机时的解决能力和领导团队度过难关的能力。这个能力很大一部分取决于能不能在危机到来时身先士卒，能不能在身先士卒中给团队其他成员做出榜样。
当一名领导在平时大话连篇，到关键时刻自己又躲在后面时，他在员工面前的形象将完全被破坏。如果你是一名领导但是又没有胆量做到身先士卒，那么，将没有这种胆量和能力带来的损失降到最小的方式就是平时多与团队成员配合，发现能帮助你冲锋陷阵的人员，并少说大话。
将已经造成的损失降到最低
1983年中，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品。取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38％上升到了50％。
但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向住家居家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0.01％的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”同时，利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是，该产品又重新占领了市场。
利维公司在遇到危机时先采用了辩解的方式解决，可是却起到了与他们希望相反的效果，引起了媒体对于他们的大量负面报道。如果他们这时承认自己的产品有问题，那么无异于反手打了自己，对于解决危机没有任何益处。
前面错误的决定已经把危机扩大了，这时只能往前走以求将损失降到最低。利维公司后来的选择是正确的，他们用皮肤病专家的试验报告来说明问题，又将曾经没有引起问题的产品重新投入市场，从专业和多选择上赢回了消费者。
处理危机时，不一定第一次的决定就是正确的，如上面例子中的利维公司，他们最开始的解决方式引起了消费者的不满。很多时候，危机处理过程中由于方法不当，往往给公司带来损失，如果不及时想办法制止，可能要比危机开始时的事件带来的损失更大。
所以，在危机处理中，根据公司外部及内部的反应，及时对危机处理方案做出调整，才能将已经造成的损失降到最低。
当处理方式多次不当，公司面临巨大危机时，可以考虑让消费者或者其他人士来帮助你们提供好的方法，以他们的角度来出主意，也许问题就能迎刃而解了。
切记：将已经造成的损失降到最低，需要危机解决者快速、灵活的反应，尤其是在听取各方对你处理方式的意见时，要反应迅速、做法灵活，用最短的时间找到最好的解决办法。
提高执行力，避免更大的损失
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15％。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。强生公司立刻对800万片药剂进行检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。
为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的70％份额。
当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”
强生公司一系列的措施给公司避免了更大的损失，对于制药业来说，药品安全就如同他们的生命，一旦安全出现问题，对于公司就是毁灭性的打击。强生没有只想到自己的利益，而是站在消费者的立场上，将自己的利益与消费者的利益联系在了一起，他们不仅成功地避免了更大的损失，还给自己带来了更大的收益。
危机的出现往往与利益的损失联系在一起。当危机出现后，伴随着它的进一步扩大，损失也会进一步增多，避免出现更大的损失，是处理危机、带领公司走出困境必须要做的。
解决问题和避免更大的损失往往是联系在一起的，当你解决问题的方式、方法正确时，也就不会出现更大的损失了。作为领导，尤其是将盈利放在首位的公司领导，避免更大的损失是危机处理时的关键，也是体现领导体现执行能力的关键。
有时在可以挽救公司的方面进行投资，这也是避免更大损失的方式，是避免将来出现更大损失，乃至公司倒闭的一种方式。
为了避免更大的损失而做侵害消费者利益的事，是不能被容忍的，也是最终会带来更大损失的。所谓避免更大的损失，主要是防止将来的损失比现在的更大。如果公司做出损害消费者利益的事情，那么，对于公司来说，将来也没有利益可言了。
相信绝处能够逢生
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作，他对电灯泡很着迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？
松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。
当遇到绝境时，付出巨大的代价孤注一掷，采用破釜沉舟的方式，有时反而能绝处逢生，能够比小心翼翼的经营和危机处理带来更多的利益和发展空间。
松下幸之助在松下公司遇到经济危机、市场疲软时没有采取放弃的态度，而是又投入巨大的代价开始了冒险，如果他成功了就给新公司带来了生机，如果他失败了就可能赔掉了自己大部分的钱。有了用一万个灯泡作为宣传的大胆想法，又请求到了冈田公司的干电池支持，松下幸之助成功地将自己的公司从困境带入发展的快车道。
绝处逢生是从大悲到大喜的过程，能做到这一点的企业往往是因为遇到了十分困难的情况，如果不孤注一掷可能就面临着破产，只有采用置之死地而后生的方式才能将企业从困境中解救出来。
既然是绝处，就证明没有退路。在这种情况下，人的危机感最强，能发挥的能力也最强。处理危机的人在这时把所有的心思都用在了如何解救公司走出绝境上，用较为极端的方式，不给自己退路，也给了其他人深刻的印象。比如，1988年，山东一酒厂由于急于占领市场而生产了一批质量不过关的酒，销售出现了问题，厂里积压了10.8万瓶，这些积压的酒不仅耗费了厂里很多资金，还占用着仓库。在其他人都想着怎么把这些酒销售出去时，厂长决定：“倒掉！”厂长将倒酒搞得特别隆重，给全厂的职工和消费者深刻的印象。同时也在消费者心中树立了这个厂重质量的形象。之后，厂里将质量放在第一位，没多久，工厂摆脱了亏损的状况，开始了盈利。
将团队成员的利益绑在一起，让团队成员感受到，只有团队绝处逢生了，他们才能跟着一起重生。这样的方式有利于团队在危机处理时的团结，尤其是公司遇到绝路时更需要团结。
不是所有的绝处都可以逢生，如果希望用不正当的手段来做到这一点，那么，就算是逢生了，下一步还是绝境。既然已经陷入绝境，已经面临着之前的成就付之东流，那么，就不要有畏惧心理，大胆的实行，不过实行前要再三的考虑。