随着与世界经济的轨道越来越近，企业裁员正在成为家常便饭。顾名思义，“ 裁”， 就是用刀去剪，企业在举刀时，如何慎重、周密一些——不让员工感到心痛，从而满意平静地离去；企业在举刀时，能否温柔、艺术一点——减少员工负面的评价，避免劳资矛盾激化，对簿公堂。
裁员方法不当将会影响企业发展
裁员常常发生在企业急剧膨胀之后并开始面临市场竞争加剧、企业不太景气时。在这种情况下，企业一般都会采用裁员的方法来淘汰大发展中上岗的一批不合格员工或正常经营中不太需要的岗位上的员工，以降低自身的人力资源成本，从而提高其市场竞争力。因此，一定程度上的合理裁员对于大多数企业而言，都是必要的。
但是，这并不等于说裁员是解决企业经营业绩不善的一帖“万灵药”。裁员关系到企业员工的切身利益、企业的结构重组、企业形象和企业文化，反映了企业的经营伦理，是一项关系重大的行为。当企业裁员方法不当时，往往会在带来近期一定程度成本下降的同时，对企业的长远发展产生一系列不利影响，并且大多是得少失多。
在20世纪的时候，国外一些陷入困境的企业为了提高自身的竞争力，摆脱经营业绩不良的局面，都采取了一系列裁员措施。而由于这些措施有很多不合理之处，从而给企业日后的健康发展制造了许多不利因素。
例如柯达就曾为它在这一时期所采取的不当措施付出了惨重的代价。几次硬性裁员使公司的结构被打乱，公司失去了一些在各条生产线上都十分懂行的经理和工人，工作力量和技术基础被毁坏了十分之一，一些极有前途而且正在成功的项目因此被放弃或搁浅。
裁员使柯达公司失去了许多它想留住的人，如公司1991年实施的三R计划，原计划裁员3000名，但总共有 8300名员工离开公司，某些部门因此大伤元气，公司不得不雇佣临时工来填补空缺。被裁掉的员工觉得自己被为之贡献数年的大公司出卖了，而留下的员工也被对未来的担忧所困扰。裁员计划使全公司上下蒙上了一层厚重的阴影，经理们发现越来越难调动员工的积极性了：员工不再像以前那样为柯达全身心地投入，而这曾是公司员工的光荣传统，他们的父辈也曾是这样教育他们的；他们也不再以为柯达公司工作而自豪，他们甚至教育自己的孩子不要进入柯达工作。裁员也给社会造成了严重伤害，工人之间的暴力事件不断增加，社区的秩序也进一步恶化，社会为此付出代价，而公司因此失去了在公众中的威信。
而现今我国的不少企业在裁员时还在采用这种一刀切式的裁员方法。开始时是企业高层根据企业自身的情况确定一个裁员的比例或数字，再由各部门根据各自情况上报裁员方案。由于裁员关系每一个员工的切身利益，因此在实际操作过程中，各部门出于各种原因往往会以各种原由尽可能少裁员，从而使企业难以达到预定的裁员目标。为此，到最后企业往往采取的是一刀切的办法，要求各部门统一按比例裁减一定数量的员工。
这种裁员从表面上看是达到了预定的裁员数量，减少了人力成本支出，但从长远看，却给企业今后的发展埋下了失败的种子。一般而言，这些不适当的裁员方法会产生以下不良后果。
首先，企业士气低落、失去向心力。在企业逐步向前发展时，企业员工一般基于对美好前景的憧憬会对企业产生一种向心力，并会进一步地将自己的前途和命运与企业的发展捆绑在一起。这种凝聚力是促进一个企业不断发展的基础，即使在企业遇到暂时的困难时，只要这种向心力在，就容易万众一心，渡过难关。而不当的裁员由于不分好坏，将企业暂时的困难都转嫁到员工头上，会在企业中产生很大的震荡，从而破坏企业中原有的良好工作氛围，损害员工——特别是那些曾为企业的发展做出过无私奉献的老员工，员工对企业的认同感、归属感和责任心从此大为削弱。
由于大规模的裁员行动传递给员工的往往是一种企业面临困境的信息，因此一种不祥的、恐慌的气氛会由此而生，笼罩着整个企业，使员工对企业渐渐失去信心，士气也跟着一落千丈。由于裁员表明企业并不关心员工的切身利益，员工也不再像以往那样关心企业、关心自己的工作，企业中大量该做的工作将无人过问，自然也没人去做。
其次，人心浮动、大量优秀人才流失。一刀切式的裁员方法，不仅裁掉了一些工作表现差的员工，也容易将企业中没有一定关系的骨干工人、专业技术人员、优秀管理人员包括在内，使这些企业的财富——优秀人才，随着不合理的裁员进程而大量流失。就是留下来的优秀人才，当他们目睹这一幕时，也会感到心凉。他们会由此认为当企业状况进一步陷入困境时，自己也将步前人之后尘，因此，只要有其他合适的机会，他们必将会义无反顾地主动离开企业。
再次，工作受影响、 降低成本效果不明显。一刀切式的裁员方式由于缺乏裁员依据，不仅会在裁员的过程中由于人人自危而影响工作，而且裁员的结果会使一些本来需要加强的工作因为缺少必要的人手而更加成为企业发展的瓶颈。一些人浮于事比较严重的部门，虽然也裁掉了一部分人，但相比之下，他们的人员可能仍多于工作所需人员，这种示范效应无疑会促使各部门只要有机会就尽可能地增加人手，以备今后对付裁员。这样一来，企业人力资源成本提高的可能性会大大大于下降的趋势，从而使企业陷入恶性循环。
最后，企业形象下降、企业文化作用削弱。不当的裁员，对企业形象和文化的不良影响是显而易见的。对于在职员工来说，由于他们看到了企业不可靠的一面，从而对企业失去了以往的信心，他们将不再因为能为企业继续工作而感到自豪，而且会致力于拉帮结派或向外发展，以维护自身的利益；对于那些努力工作，却因为裁员而失去工作的员工来说，企业在其心目中的形象自然可想而知；而企业在社会公众或顾客心目中的形象，也会因为企业裁员不当而对企业的管理水平、经营业绩、发展前途产生怀疑，并进而影响企业的市场开拓。良好企业文化的作用在这一过程中，也会被不断地削弱。为了自身的利益，先前为大家共同遵循的行为规范、道德准则、群体意识会被员工无情地抛弃，长期以来为员工共同分享的企业价值观也会渐渐消失殆尽，取而代之的是企业的内部纷争和派系林立。
轻易开除员工会造成更多人不安
领导者离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。领导者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正领导者的领导者，在动用这一权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
（1）对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公。领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。20世纪80年代中期，新可乐（New Coke）的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，77天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼虽然事后离开了公司，但7年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达（Robert Goizueta）解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回市场份额。
正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
（2）对不称职者：教练指导，助其成长。因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。
1980年，英国首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher）在组阁之际不得不作出艰难抉择：“我让豪威尔（David Howell）和扬（Janet Young）从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改进工作。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
（3）对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新。
通用电气的韦尔奇是近20年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出管理者，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在通用电气设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10％的雇员离职。
成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合要求的，坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
（4）对价值观相异者：协调一致，避免分歧。领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处世方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。其中之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导的人之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
解雇要以维护员工自尊心为基础
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多领导者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与领导出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为领导的一部分，解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是领导一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着领导者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。以下介绍三种解雇员工的方法。