（1）纠正训练。第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。领导者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制定了特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
（2）暗示——询问——解雇。被解雇从来不是件舒服的事，但询问——告诉——询问的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
（3）劝说法。高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。在开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这个年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。Conoco的CIO托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为Hire Conoco的计划，这项计划的目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。
解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的领导者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑，关键在于从一开始就要处理好。解雇员工可能会影响领导者的名声，但如果善待员工，怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。
解雇员工要注意的几个要点
也许，领导者最不愿意说出的坏消息就是，告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。事实上，无论对员工还是对领导者来说，解除雇用关系都会带来一种精神上的不安。许多领导人员承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
当你对某位员工说“我们必须让你走”时，往往有一种负罪感，有时，你会觉得这位员工的失败也就是自己的失败。解雇员工确实是加在经理们肩膀上的重担，但在现代企业经营中，有时你又不得不这样做，因为企业必须考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值。那么，在解雇员工时，领导者应该如何操作呢？以下是解雇员工时领导者应注意的要点：
（1）解雇决策要坚决果断。作为公司的领导者，当你决定必须解雇某一员工，而且理由充分合理时，你应该坚决果断。
有些制度严格地规定了企业职工在什么情况下将被解雇。但是，如果你表现出一定的灵活性，就可以避免某些员工不必要地被解雇。
当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好办法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，你最好能够找到一些办法给员工警告，以给他们一些改正的机会。
你可以先对员工作出口头警告，告诉他们做错了什么事，你可以说：“你在这方面的优势还是很明显的，但你还是不能按照我们的标准去做，现在我给你一段试用期，看看你能否克服这些弊病。”你甚至还可以再次警告他们，有时为了慎重起见，对他们提出书面警告也是有必要的。
如果你警告的最终结果是终止雇用关系，那你最好使用一种直接的、面对面的办法，并且安排在合理的时间和地点进行。
（2）实施解雇要有理有据。在大多数情况下，解雇员工只是企业的一种例行工作。但作为主管经理，你应该采取一种保全员工自尊的方法来进行。要讲明自己的充分原因，以让员工口服心服。
向员工表明他或她是不称职的，这在员工看来似乎有点残酷和不尽如人意。所以你可以回避这一话题，让你容易将意思表达出来，同时也让员工心里接受。不要连开除员工时都对他们毫不客气。
如果你认为一种直截了当的方式更好一些，那就把员工叫进你的办公室，然后迅速进入话题。请他坐下，放松一点，然后对他说：“你也知道，我们正在考核你的工作，我也曾经和你讨论过，所有的一切都写下来了。我们已考虑过，很遗憾，这种工作关系只能到此结束，你最后的工作期限是3月21日，你的薪水发到……”
（3）进行解雇时应小心谨慎。一旦你向员工发出解雇通知，而且向他们支付了相关费用之后，你还可以向员工提供一些别的帮助，这是你在解雇时，与他们面谈中最重要的部分。你不妨试用一下以下办法：
让员工主动提出辞职——当你要解雇某一员工时，可以想法给他提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是结束你们之间的工作关系，但这种解除关系由你说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果你让员工提出辞职，可以帮助他们保全面子和自尊。在向员工表述公司的决定时，应刻意显得非常冷静和深沉，并且一再强调解雇员工并非员工本身的能力问题，而是他的能力特长与工作岗位需要的能力特点不相符合，如果换一家公司可能会有更大的发展前途。并且希望员工以主动辞职的方式离开公司。
在与被解雇的员工会谈时，尽量不要超过15分钟。在会谈中，只谈事件本身，不要涉及私人感情，也不要谈及与工作无关的私人事情或别的雇员的抱怨，除非这些事本身与此事有关。特别注意引导让员工谈出他自己的内心的想法和感受，尽量让他把对公司的不满，甚至是偏见发泄到这次谈话中。必须仔细地体会员工话语中的含义，分析是否可能会出现一些报复性行为，如有，应努力延长与其谈话的时间，有时会是三个小时，四个小时，甚至更长，直至让他放弃这种念头为止。你必须清楚地表明公司的观点，并且要对员工的激进的提问做出合理的、合乎公司利益的解释。另外，还要从员工的角度出发，帮员工分析下面的路该怎么走，并且帮助他建立起信心。同时，还要千方百计地让员工发泄出自己的怨气，以防止出现更严重的后果。
企业应该实行制度化裁员
对企业来说裁员是一件关系重大的行为，那么，企业如何才能使自身通过裁员，既能增强生机和活力、 降低成本、 提高竞争能力，而同时又不会对长期健康发展造成不良影响呢？我们认为， 实行制度化裁员和内部下岗相结合的方法是比较有效的。所谓制度化裁员是指，根据工作分析与在岗人员工作业绩考核结果相结合以决定下岗名单的方法。其中工作分析与业绩考核都要实现制度化。
制度化裁员方法一方面将一次性裁员变成为定期根据对员工工作业绩的考核结果，选优汰劣，及时淘汰不合格员工；另一方面，在阶段性裁员时，是根据工作需要确定各部门裁员数量，并根据以往业绩考核结果确定裁减人员名单，并尽可能地将下岗人员在公司内部消化。这样就保证了公司人员流动的正常化和裁员的公正公平性，并由于大多数的下岗员工在经过公司内部培训后能重新进入新的工作岗位而不会导致员工的对立情绪。