老板要找到和自己战略定位相符的优质、高产的经销商，经销商则要将其和自己的优势相结合。整个产业链上的各个环节，要么相互增强战略定位，要么在一定程度上削弱战略定位，或多或少都会对企业的战略定位产生影响。
4.销售人员第四。
在古代的战争中，步兵的战斗力虽然不强，但是还要靠它巩固阵地。同样的，无论企业的公关、广告做得多好，很多时候还是需要销售人员收单。沟通、拜访、说服、解除反对意见、建立信任、全程服务、签约、执行——最终这些只能依靠销售人员来完成。
销售人员则需要具备一套完整的销售逻辑，这是对企业战略定位的完美诠释，要变成能够让消费者埋单的销售话术。
很多企业在培训销售人员时都会要求他们背诵一些专门的销售话术，然而，顾客是千变万化的，你怎么能够指望一套话术对付所有人？与其让销售人员机械地背诵一些生硬的语言，不如通过培训让销售人员好好了解企业的战略定位，了解产品能够为消费者提供的最大好处、最与众不同的价值，这样，他们在与消费者沟通时，就能自然而然地形成一套符合企业战略定位的话术了。
我们的团队曾经为一家卡车修理行业的连锁加盟店做过咨询全案。当时该老板打算推出一项新服务：以会员卡的形式进行融资，以提供休息和洗浴作为附加价值，吸引司机办卡。但是，对于如何提炼销售话术，他感到非常头痛。于是，我们把一线的维修人员集中培训了一天，让他们理解新服务能为消费者提供的好处。一天后，我们记录下了一次成功的交易：
卡车司机在将车交给维修人员后，员工说：“车在这里修，你可以到里面洗澡、看电影，不收钱的。”（明知对方不是会员，但先将服务内容抛出，诱惑消费者。）
司机说：“洗澡、看电影，还不要钱，还有这服务？”
员工说：“你不知道？你没有办我们这的会员卡吧，我们的会员在车辆维修的时候都可以免费洗澡、看电影，还能找地方躺一会儿、睡一觉！”（自然地引出会员卡。）
司机说：“会员卡要怎么办？要多少钱？”（让消费者产生兴趣。）
员工说：“不要钱，只要办张卡，然后在里面充5000元，就是我们的会员了。这钱以后都可以进行直接消费，抵充修理费。”
司机说：“这么多钱？”（说明消费者有兴趣，但是希望还价。）
员工说：“成为我们的会员后再到连锁店修车还能便宜，免工时费。你想啊，到我们店换个配件、修个车最多两小时，比一般的修理厂快多了！而且质量比小店更有保障，让人放心！省下的时间还不都是你自己的，多省时间、多赚钱哪！”
司机说：“你说的倒是有道理。”（虽然动心了，但是还在犹豫。）
员工说：“每次车坏了修车多麻烦、多烦人哪！你就当在我们这存了5000元，以后修车又快又省心，还不贵。你那卡车一年的修理费不要个万把块的？在我们这办个卡还能洗洗澡、看看片，等车修好了，人也歇好了，值不值？”（把所有的好处都说出来，让消费者下决心。）
司机说：“是这个理儿！在哪儿办卡？”
……
这当然不是唯一的销售话术方式，支撑这些话术的实际上是强调“快修”这一定位，只要围绕这一战略定位，很多一线员工会创造出越来越多更具销售力度的话术来。战略的优势总是能在不经意间让你深切感受到，如何才能让消费者更记住你。
◎ 小结
我们深刻体会到：企业在找到精准的战略定位后，围绕它得出四个一，然后把每个要素都植入到辅销工具中，让企业的每个公关、广告都能表现出战略定位的价值点；找准渠道伙伴，把战略定位深入到和消费者接触的信息点上；整体配置手中的资源，只有这样，企业才能形成强大的、独特的销售系统。
就像中国传统中的全息理论一样，每个点之间传递着同一个最具销售力度的信息，不会出现自相矛盾的问题。以上是较完整的消费者对接线的操作流程，老板们可请市场总监或副总认真做完整的梳理，通常会有意想不到的好效果。不过，这需要在正确的战略定位的基础上开展。确定商业战略定位，是老板需要做出的重要决策，除了科学还需要艺术，更需要对市场、消费者的深刻认识做支撑，是“一把手”工程。
内部运营线
“内协方能外争。”要想发挥消费者对接线的强大威力，就需要有一套完善的内部体系做支撑，这就是企业的内部运营线。
对于企业的内部运营而言，重要的不是某个模块做得多好，而是每个模块都能为企业加分，要符合企业的战略定位，否则，一些模块做得越好，对战略定位的破坏也就越大。
比如同一个行业中的两家企业：
A企业，企业文化一般，产品研发一般，产品线设置、定价都一般，每项都只能打1分，可是企业的总分却是：
企业文化1分+产品研发1分+产品线设置1分+定价1分=4分
B企业，企业文化很出色，能打4分；产品研发也很出色，能打3分；产品线设置、定价都很出色，能打4分。若从专业上来看它们都很优秀，可惜缺乏一致性，优秀的内部模块之间冲突严重，结果企业的总分可能是：
企业文化4分+产品研发3分-产品线设置4分-定价4分=-1分
由于企业文化和产品研发为战略定位加分，而分数很高的产品线设置和定价为战略定位减分，所以最终结果比每项都一般的企业的总分要低很多——典型的自己打自己。
你的企业是想要-1分还是4分呢？
一句话，大道理压小道理。企业内部各部门负责人都需要与企业的经营方向保持一致，做出很多彼此相互影响的决策，否则，他们每天都要在没有规定，甚至是冲突的经营方向下不断地做出相互冲突的决策。企业内部各部门负责人的专业不一样，看法、位置也不一样，每个人的水平也不一样，甚至每天的心情也不一样。他们怎么才能做出相互支撑、互相扶持的众多正确的决策呢？很多老板在管理上的难题，本质上来自于战略定位的缺失、错位、过时或无知。没有正确的战略定位，企业靠什么分配大家的职能呢？靠什么评估方案的优劣呢？靠什么判断工种的对错呢？根据战略定位，企业会出现一个老板英雄还是出一个“诸葛先生”呢？这是小概率事件，任何英雄都会有智力和勇气不足的时候，我们要从大概率的方向来解决企业的大问题。
现在我们要进入企业内部，从战略层面解决老板经常面临的困难，否则老板何时才能轻松呢？下面我们就来看看如何围绕商业战略构建企业的内部运营线。
◎ 企业文化
很多老板都爱谈“企业文化”，标榜“企业精神”，然而，很多老板往往将企业文化等同于企业里的一个理念或墙上的一句口号，仿佛企业文化只要找两句看似有深度的话，浓缩企业的愿景就能塑造一样。在研究了上千家国内民营企业的企业文化后，我们发现，绝大多数企业的企业文化都是雷同而且空洞的，企业文化只是流于表面的一张虚有其表的“遮羞布”而已。
确实有很多老板只是把企业文化当做装点门面的东西，认为它不过是向消费者、向社会大众吹嘘一下自己的企业有多么崇高的理想，有多么伟大的内在精神的东西，他们从未真正想过自己的企业文化到底是什么、有什么用。企业到处充满“激励员工”的废话，实际上企业员工并不需要你告诉他们如何才能发挥潜能，他们只想知道一个答案：“我们的企业与其他企业有哪些不同？”如果他们对答案表示认同，那么他们就会和企业一起奋斗。
其实，企业文化也是战略定位的一种传播方式，只不过，它是一种内部传播方式。
一些老板相信“企业制度”到了迷信的程度，似乎觉得任何管理上的问题都能依靠制度解决。事实上，任何制度都需要文化支撑，没有相应的文化，制度只能是一纸空文。美国人用武力把制度扩展到全世界，有用吗？看看伊拉克、菲律宾等国，与美国拥有一样的制度却有完全不同的结果。为什么？因为这些制度是靠美国文化支撑的，换了一种文化就不行了。
不要说一般的制度，就连号称完美的美国法律和美式司法制度，换其他国家的人试试，不把其中的法律漏洞发挥到极致才怪。在美国法庭上，证人证词的可信度极高，即使是在没有旁证的情况下，证人也很少作伪证，这是受美国宗教文化的影响——大多数美国人对着《圣经》是不敢说谎的，如果换成其他没有类似宗教信仰国家的人呢？
所谓文化，归根究底是要“化”，通过文化把企业员工的思想、理念统一起来，拧成一股绳，而不是喊几句口号就可以统一思想。
“企业文化”必须符合企业的商业战略，不能只是一句空话。有些企业声称自己的企业文化是“爱”，但对待员工时却很苛刻，对待消费者时也不诚实。在这样的企业中，员工感受到的明明是负面的企业文化，无论你用多么美好的词语来修饰你的企业都没有用。如果员工认为自己的企业是虚伪的，企业又怎么能让其发挥出最大的主观能动性呢？
要让员工相信他们所做的是对的、有意义的。美国高盛集团可以说是一家最“不择手段”的金融机构，它的企业文化跟它的战略定位是相符的。它告诉自己的员工，这个世界本来就是残酷的、现实的。世上只存在两种人：一种是成功者，另一种是失败者，而高盛只容许前者的存在。你要赚大钱，过好日子，你就要努力，不顾一切地达成公司和你制定的目标，公司会给你丰厚的回报；反之，一旦你失败，公司会毫不犹豫地把你踢出去。这就是高盛的文化，通过这种文化，公司把员工都“化”成同一种人，“化”出了凝聚力，“化”出了战斗力，“化”出了高盛世界第一投行的实力。
如何通过企业文化让你的员工相信他们做的是对的，是在做着对社会、对世界有益的事情？即使是黑帮组织也会激励它的“员工”，说他们之所以作恶乃是被不公的社会所逼。如果员工觉得自己做的是错的，他们便会失去前进的动力和勇气。
因此，忘记那些空洞的口号和所谓的理念吧，真正的企业文化蕴藏在企业本质和老板心中，找到它，并将它打磨成发光的“宝石”，这才是商业战略下的企业文化。
◎ 供应链管理
十亿人买同一个产品的时代已经过去了，随着中国社会结构的演化，社会人群的区别越来越大，消费个性化越来越突出。单一产品的目标消费者群变得越来越少，一些产品的消费者群甚至只有上万人，这对原有供应链提出了巨大的挑战。消费者提出了多品种、多款式、小批量、快速交货等现代需求，加上网络技术的进步，物流速度的快速提升，促使几乎所有的产业链都需要升级和优化。
同一个产品，如果一家公司的战略定位是“快速”，另一家是“稳定或安全”，它们在供应链上的发力点是不一样的；前者关注的是时间，则供应链应重点放在对每个环节的优化和时效上；而后者的重点则可能是品质控制或持续性上。这意味着不同的战略定位会直接影响到其在供应链上的布局。
有人说中国企业的最大优势是成本。国货之所以能够畅销全球，无非是因为我们的生产成本低，我们在价格上有优势。所以美国人一用汇率压我们，我们就急了：人民币一升值，我们的产品价格就上去了，价格一上去，谁还会买我们的东西？
几年前，很多老板靠压低生产成本起家。在美国要一美元才能做出来的东西，在中国即使只要几分钱人民币，老板也有得赚。这些老板都满足于这种最简单的成本降低法，而忽略了生产成本的压缩空间是有限的：工人的工资虽然增长缓慢，但仍在不断增长中，而且原材料价格持续上升，终究会达到一个临界点。到那时，生产成本将触底反弹。那时，我们该怎么办？
事实上，国外企业也要压低成本，但是它们选择压低交易成本，而非生产成本；而国内企业刚好相反，它们用尽一切力量压低生产成本，而交易成本很高。专业人士常常称生产成本为“硬一元”，而称交易成本为“软三元”。意思是，如果总的成本是4元，那么生产成本大概只占25%，而且这一部分很难挤压，压缩空间不大，用尽力气也只能省下几毛钱；而交易成本占总成本的75%，这部分有很大的挤压空间，轻而易举就能省下1～2元。有效管理供应链，将“软三元”转化为纯利润，是商业战略的重要组成部分。一家拥有成功的商业战略定位的企业，往往能够通过控制供应链的某些关键环节达到控制整个供应链的目的。
如何调整供应链以符合商业战略的需要？如何从“软三元”中挖掘企业的利润呢？
1.从先生产，后销售到先需求，后生产。
传统的供应模式是先生产，后销售。于是，销售不畅和供不应求的风险同时存在。
由于生产和供货有前导期，所以零售商、批发商和各级经销商，需保持一定的“安全库存”，以避免因缺货错失销售机会。当销售不畅时，零售商等会减少存货，这样补货量会较估计的需求略少，使生产商难以确定适当的产能；当需求消失时，整个系统的剩余库存便给供应链造成损失了。商品库存是一切麻烦的根源，老板不能容忍库存的存在。
现代的供应模式是先确定需求，按需生产。这会大大降低产品过剩和缺货的风险。
要想让消费者成为市场的主导，那就要不断提高产品质量和效率，降低价格。消费者的需求由千篇一律转变为多样化、个性化，他们的口味变化得越来越快、消费者购买旺季越来越多。市场划分越来越细，供货商和制造商都不能继续闭门造车，要将消费者纳入产品研究和设计的过程中。
随着许多产品越来越时尚、新潮，人们的注意力也在不断分散。由于产品的生命周期越来越短，所以企业面临的损失越来越多，此时，缩短产品交付周期越来越重要。只有在最适合的时候进入市场的产品才能卖得红火，不论在哪个环节，订单的前导期都在缩短，因此要尽快满足瞬间出现变化的消费者需求，尽量缩短生产与销售的时间。
2.从上下游互相争利到万众一心服务消费者。
传统的供应模式是：千方百计，争得一利。由于传统供应模式认为：“你的销售就是我的成本”，所以产销之间严重对立，物流、信息流、资金流相互分离，传统的供应链只知道追求局部最优化，却很难使整体效益达到极致。
企业利润是指收入减去成本，采购价格越低，获利越多，传统模式中的上下游企业是一种敌对争利的关系，供需双方都在不断寻找替代品，为每次交易进行谈判，检测质量需要消耗自己的资源。
现代的供应模式是企业间紧密合作、共担风险、共享利益，从而平衡局部与整体的利益。
消费者在选择一个产品时，整条供应链上所有成员都能从中获取利益；如果消费者不要这个产品，则供应链上所有成员都会受到损失。现代的供应模式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略合作伙伴的关系提高向最终用户的供货能力，并降低整个供应链的库存量和总成本；减少环节浪费，提升供应链的长期竞争力；降低总体成本，而不是局部单一成本。