3.从封闭型企业到开放型企业。
传统的供应模式：自给自足、画地为牢，对企业的商业信息保密。
现代的供应模式管理：专注于核心，全球资源优化整合，非核心业务外包。改变传统对企业商业信息保密的做法，在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，在此基础上，一起发现、分析和解决问题。
发达国家停滞不前的消费市场使更多以出口为导向的国际大公司把重点放到中国国内。这些竞争对手拥有国际级的竞争力，在全球范围内采购各种资源进行优化组合，上下游企业已经结成了高效益供应链。中国企业必须千方百计提升自身效率，只有进入最具竞争力的供应链中才能生存。产品的竞争力不由企业决定，而是从原料到最终消费者使用的整个过程中决定。在某一地区上的优势已不足为奇，只有拥有世界级的竞争力才能胜出。
通过管理供应链将上下游整合到自己的价值链中，固然是好事情，但是有时候要小心找错朋友为自己带来不必要的大麻烦。
百事可乐曾经通过买断肯德基、必胜客的饮料供应的方法整合供应链，表面上看，这是一步好棋：百事可乐通过控制终端销售渠道而把可口可乐从肯德基和必胜客中清除出去了。然而，百事可乐的这一招引起了麦当劳等肯德基、必胜客的竞争对手的恐慌。为此，麦当劳等一大批快餐厅都停止了与百事可乐的合作，而单独与可口可乐合作，百事可乐得不偿失。
综上所述，不同的商业战略需要与之相匹配的供应链，商业做局的时代已经到来，很多老板都需要围绕战略定位，走出企业的局限性，到行业和商业的更广阔空间中，用全局的观点整合和控制整条供应链，从而更好地掌控自身命运。
◎ 产品研发
为消费者提供的价值必须和其产品与服务相吻合，否则与骗子无异。“只做不说是傻子，只说不做是骗子。”产品的研发必须以战略定位为标尺，投入研发资源并把握研发重点。
为什么有时候企业虽然拥有有效的商业战略和成功的营销战术却还是会遭遇商战的“滑铁卢”？
案例一：有一家成功的奶制品企业曾经喊出一句动人的口号：“一天一瓶奶，强壮中国人。”结果三鹿奶粉事件发生后，这家公司的奶制品居然也被查出含有三聚氰胺，这就遭到网友的嘲讽：“一天一瓶奶，杀光中国人。”
案例二：有一家餐厅曾经制定的战略定位是“实惠的家常菜”，但是经过调研后发现，超过65%的消费者感到这里的菜肴“性价比不高”，而近一半的消费者表示“价格偏贵”。
案例三：某知名的威士忌品牌在电视广告中标榜自己是“历史悠久”“原料珍贵”“口味醇厚”的高档洋酒。然而，经过市场调研后发现，该品牌威士忌的售价约是高档白酒的四分之一，高档葡萄酒的十分之一，同时，许多消费者表示该酒口味一般，“只能代替绿茶喝”。
以上三个案例，都有一个明显的共通点，那就是品牌的战略定位和消费者的感知有较大的落差，战略定位虽然是消费者所需要的，营销手段也做得还算到位，但是消费者体验后，感到名不副实，造成了对企业的战略定位的不信任，反而对企业产生了巨大的破坏力。
10年前，美国一家叫No Fear的公司开发了一款新的运动服，名为“态度服饰”。它标榜张扬、叛逆的运动个性，短期内大受欢迎，填补了该市场的空缺。该公司虽然能把产品与运动精神相结合，占据了消费者的部分心智，但是该公司的产品没有任何可以提升运动的功能，也就是说No Fear的战略定位缺少核心技术，无法直接赋予产品张扬、叛逆的个性。但问题是，悬空的战略定位稳固吗？
不久后，耐克和其他竞争品牌也相继推出了“态度服饰”，No Fear因为无法维系产品特色，在该市场节节败退，最后只能转型为一个越野服装品牌。战略定位是需要支撑的，对体育用品而言，其战略定位必须能透过运动表现出来，要想说服顾客将体育产品与某种运动精神联系起来，就必须让消费者实实在在地感受到产品的功能，要从下到上，逐步建立品牌。
让我们来看看耐克和阿迪达斯是如何做的：
耐克制作的气垫鞋是其众多产品中的销量冠军，这个产品的成功与耐克自身的技术对战略定位的支撑有着紧密的联系。耐克气垫，其实是一种设置于运动鞋中底及外底之间的一种缓震气垫，它能让运动员的每一步都可减轻脚部所承受的撞击力，从而保护运动员的双脚。
为了提升运动员的表现，耐克对其气垫球鞋的开发从未停止过，从最早的内嵌气垫球鞋，到最新的气柱球鞋，每款产品都有其独特的功能，可以发挥运动员的专长，使运动员表现得更加出色。
1985年，耐克和篮球明星迈克尔·乔丹签约，推出“乔丹气垫系列”，此后的一年内该系列的销售额超过1亿美元，并在3年内上升了近3倍，树立了耐克在业界的科技领先优势，在跑鞋领域也一直居于领导地位。
1994～1997年，耐克在跑鞋和多功能运动服的市场占有率由23%快速上升至35%；阿迪达斯则一直保持在低水平，只有10%～12%；锐步的情况更加不乐观，由18%下降至15%。由此可见，消费者用行动认可了耐克重视提升运动员表现的做法，同时也相信耐克能够令运动员表现得更好。
阿迪达斯的球鞋是否同样能提升运动员的运动表现，拥有能够支撑其战略定位的技术呢？
阿迪达斯研制的“旋入型钉鞋”是个革命性的创新。一般的足球鞋在潮湿的场地上会降低性能，阿迪达斯就想到了把短钉拧到球鞋的底部，确保球员对鞋子的掌控力，有效防滑。
穿着这种新型足球鞋的德国队赢得了1954年的世界杯。另外，在1974年世界杯足球赛中，80%以上的出场运动员都选用了阿迪达斯的足球鞋，由此可见阿迪达斯在当时世界足坛的威力。
而在1998年的法国世界杯足球赛中，法国队更是凭借阿迪达斯球鞋超水平发挥，击败群雄，勇夺冠军。虽然制胜原因很多，但运动员们相信阿迪达斯的钉鞋能令他们超水平发挥，最重要的是，消费者也相信钉鞋对球队获胜有帮助。
由此可见，当我们在建立一个品牌时，在确定战略定位、制订围绕战略定位的战术配置后，还必须考虑到我们是否有核心技术支撑战略定位。如果有，我们是否能够研发出足够强大的技术用以保障战略定位？沃尔沃汽车的战略定位是“安全”，因此，它就应当将研发精力集中在安全技术上，设计出即使汽车落下悬崖也能将司机保护好的全方位安全气囊。沃尔玛超市的战略定位是“天天平价”，所以，就算它花上数千万美金，也要发射卫星，保证自己的物流系统能够高效运转，从而降低成本。
◎ 产品组合
产品线是指产品种类中密切相关的一组产品。产品线的有机组合，即产品组合，它不是产品线具体数量的增减，而是产品和产品之间的关系，产品线和渠道之间的关系，整体产品体系和消费者群之间的关系，消费者价值和产品价值的关系。这一切都需要以战略定位和企业实际的成本价格为参照指标。
即使是拥有同样需求的消费者，也会有不同的要求。比如在食物选择上的诉求同样是“营养、健康”的消费者，也会有喜欢辣味和讨厌辣味的区别；一样认同有“美白”效果的牙膏的人，也会有对口味的不同偏好，可能是“薄荷”“抹茶”。
很多营销学的初学者总把细分市场和市场定位看作是互相对立的，事实上两者在对立中又有统一，是相辅相成的关系。产品组合能够通过细分市场，唤醒和创造消费者需求，从而把产品卖得更多更好。
但是，任何细分市场都应当是适当的，是服务于商业战略定位的。盲目地扩充产品线只会削弱战略定位，增加成本，混淆消费者的视听。
战略定位决定产品线，“我是谁”决定了“我卖什么”。“真功夫”快餐店的战略定位是“中式营养快餐”，所以在餐厅提供的也是一些营养蒸品和豆浆、绿豆沙等中式甜品。真功夫的定位决定其不应该也不会在餐厅里卖美式冰激凌，因为它会削弱其战略定位，最终削弱品牌。
成功的产品组合为了与战略定位不冲突，就必须能促进产品销量的增加，至少能辅助销售。总的来说，成功的产品组合有以下功能：推出新卖点、制造新鲜感、不断吸引消费者眼球、为品牌注入时尚元素、维持消费者对品牌的忠诚度、推出新产品、便于调整产品价格。
为了增加销量，最常用的有以下几种方式：
1.营销进阶。
就是将产品组合分为初、中、高级，通过使用低级产品来销售高级产品，这种方式非常适合美容、培训等体验式产品的销售。
许多培训公司的课程设置都遵循“931”定律：销售9个初级课程，这个课程带有试用性质，一般费用很低，甚至白送；在这9个初级课程中再产生3个中级课程；在中级课程中，又可以产生1个高级课程。通过不停地筛选，将消费者分为初级消费者、中级消费者和高级消费者，既达到销售目的，又便于管理消费者。
美容美发厅也是一样，洗、剪、吹是最大众化、最便宜的服务，但却不是其利润的主要来源，而是销售手段，即开门性产品。作为产品线中最初级的产品，它的作用和培训公司的初级课程是一样的，通过销售这个初级产品，理发师（其实也是销售人员）才有机会向消费者推销利润更高的护理服务及产品。
2.组合销售。
有时候，企业的主营产品不是利润的主要来源，而主营产品的配套产品才是决定成败的关键。星巴克的主营产品是咖啡，85度C的主营产品也是咖啡，但是一样味道的咖啡，85度C的价格只有星巴克的三分之一。为什么？因为85度C不是靠咖啡赚钱，而是靠和咖啡配套的面包、点心赚钱。有人说它明明是一家面包房，偏偏要说自己是一家咖啡店，用便宜、美味的咖啡吸引消费者入店消费，进而销售自己的面包、点心。
不要小看配套产品，对配套产品的选择有时会直接关系到主营产品的命运。
任天堂株式会社曾经是日本最大的游戏机生产商、游戏开发商、电子游戏界的元老。经典游戏，如“超级玛莉”“魂斗罗”“坦克大战”就是由任天堂开发的，在短短数年间便风靡全世界。在20世纪80年代的中国，几乎每个城市里的大人、小孩都玩过它的游戏。直到现在，它也是日本最赚钱、最成功的电视游戏机公司，是世界500强之一。但是，它也曾在产品组合上犯下一些几乎致命的失误。
游戏机是要不断更新换代的，现在还有没有人拿着三十年前的那种游戏机玩了？很少了。游戏机在不断更新换代，游戏机市场也在不断扩大。市场一大，竞争者也就多了，20世纪90年代，任天堂的对手主要是两家日本公司，一家叫做世嘉公司（简称SEGA），也是游戏机巨头，现在已经退出游戏机生产行业，它的游戏机也曾广受欢迎，但最终还是被Sammy收购了，另一家公司就是大名鼎鼎的电子产业巨头，有着日本象征之称的索尼（简称Sony）。
在20世纪90年代初，游戏机行业的老大是任天堂，它在市场占有率上有着绝对优势，主要靠第一代家庭游戏机——FC游戏机（通常称之为“红白机”）。当时它在日本一度风靡，几乎到了每家一台的程度。虽然其处理芯片是8位芯片，现在看很落后，处理速度很慢，游戏画面和现在的电脑也不能比，但是在当时已经很厉害了。SEGA想打败它，也推出8位芯片，结果不受欢迎，失败了。于是，SEGA狠下心，干脆加大研发力度，开发出更好的芯片——你不是8位主机吗，我推出16位的，翻你一倍。结果，SEGA的16位主机一上市，就给任天堂带来了点小麻烦，因为它的游戏效果更好，画面更漂亮。但任天堂也很快就推出了16位主机，又赢回了市场。
这时，Sony加入了争夺，它利用自己在电子产品方面的研发优势，一进入市场就推出32位的游戏主机——PS机，并相继研发了PSP游戏机及其后续产品。这款游戏主机功能太强大了，在当时几乎是无可比拟的，马上就对任天堂构成了巨大威胁。
为了夺回优势，任天堂不惜血本推出64位主机——任天堂64（简称“N64”）。它在功能和很多方面都超过了PS机，希望借此彻底打垮Sony。谁知这款主机推出后，任天堂遭遇了有史以来，也是迄今为止最惨痛的失败经历，N64也成为任天堂历史上最失败的主机。
经调查，N64失败的最主要原因之一就是任天堂的产品线出了问题。N64的主机在各方面都超越了PS机，为了解决游戏内容过大，用光盘作为游戏载体速度太慢的问题，任天堂仍旧延续传统，使用卡带作为载体。
然而，N64推出时，历史马上就要进入21世纪了。当时最重要的信息载体是什么？是光盘。DVD用什么？也是光盘。电脑用什么？还是光盘。游戏机应该用什么？只能是光盘。光盘最大的优势是便宜、成本低！一张光盘，成本只有几毛钱；而卡带里面都是集成电路，成本翻了100倍都不止。结果所有的游戏开发商都不愿意在N64上开发新游戏，因为买了利润太低、成本太高，万一卖不了风险又太大。没有游戏的游戏机就像一款手机，虽然功能强大、价格便宜，但中国移动和联通都不为它服务，这样的手机你会买吗？
任天堂尝到了产品组合失败的苦果，N64的失败几乎把任天堂逼到了死亡的边缘，幸好后来任天堂迅速吸取了教训，将公司开发的主要精力放在了配套的游戏软件上，并最终凭借出色的游戏软件，力挽狂澜，在21世纪初重新坐回游戏机老大的宝座。
产品组合的重要性由此可见一斑，从战略上看，它其实是利润点的转移、盈利模式的升级或商业模式的重组，会涉及利益相关者的交易结构的变化，需要企业高度重视。
产品组合的重点是要把握好尺度，产品线太短等于把市场份额送给竞争对手，而产品线过长又会削弱战略定位，分散消费者的注意力。在产品组合的设置上，要注意产品互补，而不要竞争。任何产品组合的目的都是加强战略定位而不是削弱战略定位！
◎ 产品定价
所有公司都有潜在利润，只有通过更好的定价方式，企业才能挖掘出这些潜在利润。据调查，产品售价每提高10%，单品毛利将提高47.7%，净利润提高137%。这绝非是教你通过欺骗的手段定高价占消费者的便宜，而是帮你创造双赢的局面：企业获得利润的增长和发展；消费者获得更好的选择机会，从而选到最适合自己的产品和服务。