事实上，只有那些不推卸责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，一个不能把自己的工作执行到位的人，首先失去的是社会对自己的基本认可，其次失去了别人对自己的信任与尊重，最终也失去了自身的立命之本——信誉和尊严。
提高执行力要行优化流程
“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，它更意味着企业运行的基本环节被控制在一种秩序之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，在成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八条枪，老板不过是班长、排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个理。还有一个也许是更重要的理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用文本固定下来，就成了企业的流程了。
但随之问题也出现了，企业内部流程过于繁琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。
有一个例子很能说明问题。美国办公设备的巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来产生利润的最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰，施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。
对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看做是一个复印机公司，仅此而已。”可见，繁琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。
20世纪的70～80年代，美国人对流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究落后于日本企业的原因，结果发现本国的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国发现导致两国企业出现差距的根源在于双方的业务流程不同。日本企业业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。美国在认识到这一差距之后，才真正开始重视流程问题，为了保持流程的连续性，企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。
反观中国的企业，大多没有竞争力，执行力偏低，在很大程度上与业务流程的繁杂有关系，业务流程繁杂问题得不到解决，投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言，由于业务量大而且内容复杂，部门也多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候，问题就会像雪崩一样，变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，也是错误百出，企业的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型企业越容易出现流程繁琐的问题。
随着企业的成长和业务复杂性的增加，企业面临着规模化发展、跨区域运营、快速响应市场竞争和需求等挑战。这些挑战客观上要求企业进行跨部门、跨职能化协调发展，从而对企业的内部流程管理与优化提出了迫切的要求。在这个背景下，如果企业还陷在“管理体系孤岛”中，那么它的灵活反应和业务提升都将要面对严峻的考验。
优化流程可根据企业的实际情况采取以下三种方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。
首先说垂直工作整合，它是指给予员工充分的信任，适当地给予下属员工自愿自主处理事情的权力，不必凡事都要层层汇报，层层审批而影响到问题解决的效率。这样，可以锻炼员工的现场执行力，使其创造性地开展工作。
其次说水平工作整合，它是指将企业分散的资源加以集中，或者将分散在不同部门之间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责，这样可以减少人员之间或部门之间沟通的时间，还可以明确工作的责任人，提高员工的责任感，避免出了问题之后互相踢皮球的扯皮现象。
最后说工作次序最佳化，它是指做任何事情都是有先后顺序的，但ABC与BAC的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化、提高效率节省成本的目的。
总之，优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率。
执行者尽量做到日事日清
“日事日毕，日清日高”是海尔的口号。海尔的全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
其实，日事日毕，日清日高不仅对于企业管理很重要，对于员工个人来说也非常重要，坚持这个原则，可以保证我们的工作整饬有序且保质保量地完成。
工作就像滚雪球，如果你不及时清理，就一定会越堆越多。提高工作效率的诀窍在于尽量每天都完成当天的工作，这样在第二天你就不会背上过多的包袱。
下面我们来看看海尔以日事日毕，日清日高为核心的“OEC管理法”。OEC管理法，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要有所提高。即“日事日毕、日清日高”。
这个OEC管理法由三个体系构成：目标体系—日清体系—激励机制。首先是确立目标；而日清是达成目标的基础工作；日清的结果又必须与正负激励挂钩才有效。它的实施需借助于一个“3E”卡，将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给车间主任。这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
在海尔，案头文件，急办的、缓办的、一般性材料的摆放，都是有条有理、井然有序，临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
海尔的日清系统包括两个方面：一是日事日毕，即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天就弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现；二是日清日高，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工工作效率“坚持每天提高1%”，70天后工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事还是鸡毛蒜皮的小事，工作责任人必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节磋商，达成一致，然后毫不走样地按照经商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨，投诉的情况时，需要在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。
从上面的介绍中我们可以看到，在众多的企业中，海尔是“当日事当日毕”的一个典型代表。我们并不是要建议你照搬或者模仿海尔的做法，而是想让你成为日事日毕、日清日高的高素质、高效率人才。
无论是日事日毕还是日清日高，其主要的核心还是在于提高工作效率，切实有效地搞好工作的落实。要想达到这个要求，首先就要形成一种不拖拉的工作作风，今天能完成的事绝不拖到明天，该完成的工作尽可能提早完成；其次还要保证工作能够有序地进行，做到日清日高。
日事日毕至少包含了两点关键因素：合理的计划和良好的执行力。
合理的计划要求你充分掌握自己的情况，并对工作进行正确认识，并充分预测可能的风险；合理的计划还是执行的前提，不要把计划制定得连超人都完成不了。
现在的工作，往往计划性十足，按照一个规范的管理流程，在项目初始就执行了N多种计划，首先从工期和质量去考虑，然后划分版本、大的里程碑安排、沟通、培训、开发、部署、测试等。在第一次把计划做完之后，所有人都会认为，看我们这个计划多么合理啊，看来我们能够在指定的时间内完成我们的目标了。
事实真的如此吗？当然不是，总是有多种因素的影响，让我们的各种计划，特别是每天的进度，总是不能如人意。诸多的会议总是频繁发生着，因为我们大家都知道，沟通是多么重要，但谁也不知道这种会议是做什么的。有些人在努力地工作着，也有些人会丢失了每天的工作方向，不知道自己的目标在哪里。在拥有了诸多规范和计划措施以及原则之后，我们把日事日毕丢了。
如果工作没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己施加压力，才能及时地完成任务。所以最好制定出每日的工作进度表，记下事情，定下期限。每天都有目标，也都有结果，日清日新。知道自己每天要去做什么，才能谈得上关注目标，才能发现各种复杂的因素到底是如何影响我们每个人每个时刻的工作的。
所以，从现在起就下定决心、洗心革面。拿支笔，将底下对你最有用的建议画条线，并且把这些建议写到另一张纸上，再将它放在你触目可及的地方，如此可有助你尽快行动：
（1）列出你立即可做的事。从最简单、用很少的时间就可完成的事开始。
（2）持续5分钟的热度。要求自己针对已经拖延的事项不间断地做5分钟，把闹钟设定每5分钟响一次；然后，着手利用这5分钟；时间到时，停下来休息一下，这时，可以做个深呼吸，喝口咖啡，之后，欣赏一下自己这5分钟的成绩。接下来重复这个过程，直到你不需要闹钟为止。
（3）运用切香肠的技巧。所谓切香肠的技巧，就是不要一次吃完整条香肠，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品尝。同样的道理也可以适用在你的工作上：先把工作分成几个小部分，分别详列在纸上，然后把每一部分再细分为几个步骤，使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成。每次开始一个新的步骤时，不到完成，绝不离开工作区域。如果一定要中断的话，最好是在工作告一个段落时，使得工作容易衔接。不论你是完成一个步骤，或暂时中断工作，记住要对已完成的工作给自己一些奖励。
（4）把工作的情况告诉别人。让关心这份工作的人知道你的进度和预定完成的期限。注意“预定”这个词，你要避免用类似“打算”、“希望”或“应该”等词来说明你的进度。因为这些词表示，就算你失败了，也不要别人为你沮丧。告诉别人的同时，除了会让你更能感受到期限的压力外，还能让你有听听别人看法的机会。
（5）在行事历上记下所有的工作日期。把开始日期、预定完成日期、还有其间各阶段的完成期限记下来。不要忘了切香肠的原则：分成小步骤来完成。一方面能减轻压力，另一方面还能保留推动你前进的适当压力。
（6）保持清醒。你以为闲着没事会很轻松吗？其实，这是相当累人的一种折磨。不论他们每天多么努力地决定重新开始，也不管他们用多少方法来逃避责任，该做的事，还是得做，压力不会无故消失。事实上，随着完成期限的迫近，压力反而与日俱增。所以，你千万不要拖拉，把今天的事留给明天去做，那样只会让你有更大的压力。