人之所以成为统御万物之灵长，说到底就是因为人有观念，有思想。真正的领导者不在于事必躬亲，而在于他必须为组织指出路来，在于他必须有正确的领导观念。领导观念影响和决定了领导活动的起点、方向和成就。
学会布置各项工作
领导者在布置工作、分配任务时要综合考虑各种因素，把合适的人分配到合适的岗位上，使他们各司其职、各负其责。
在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，对一个新来的下属，首先表示欢迎，然后让他与大家见见面，向他简单介绍几句本单位的情况。之后再三言两语交代一下他做什么工作，然后就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。
向下级布置工作的正确做法是：
一是交代必须明确。在布置工作时，以下各项应当十分清楚：什么任务，什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰唆唆；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
二是要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要准备充分，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等和虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
三是任务与职能相称。这里有两层意思：其一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。其二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿。如果让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又会使他心情不舒畅，认为领导者瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也会反感，认为领导者是故意找别扭，强人所难。
不要越级布置工作
领导者对各级下属都要予以充分的信任，布置工作要逐层逐级去落实，不能越权布置，那样会造成管理环节的脱节，引起工作的混乱。
信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。作为一个领导者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是不可能为公司尽心竭力的。
正如管理学者道格拉斯·麦格雷戈所说：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地以不公正来利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”
在经营失败的案例中，很多领导者都把命令直接下给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层领导者的积极性。人力资源管理专家更是指出，假如你有什么事，要通过各级负责人下达，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，使本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。
越权布置本身就是不信任的表现，基层领导者会认为你这不是在帮助他，而是在妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己去做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使基层领导者缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。
韦尔奇认为，领导者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的管理人员并激发他们的工作热情。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些“很棒的想法”，然后“完善它们”。
学会听取工作汇报
听取下属汇报一方面可以了解下属的工作情况，另一方面也可以了解下属的心声，据此掌握整个企业工作的动态，明确下一步工作的进展方向。
听取汇报是领导者了解下情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，在程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。在形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有登领导者家门的秘密性汇报。在内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态，观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人误事，实现科学决策，树立良好风气，领导者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好接待关，力争使自己听的汇报真实可靠，在众多错综复杂的汇报面前保持耳聪目明。
要听职能范围的汇报。对于部属各层次范围的事，对由于下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题借汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。
要听主渠道的汇报。不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“下属反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只会因小失大，自寻烦恼。
要按正规程序听汇报。对不按组织程序和不符合发文程序的跳跃型、传单式的汇报以及不负责任的匿名信，要保持警觉。
要听动机正确的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，提出“招”、“转”、“调”、“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给其留有半点钻空子的余地。
要听正面人物的汇报。对利用老婆“参政”，或者利用老同学、老战友、老同事以及内部职工中的后进层小团体，以汇报工作为名，互相抬轿子，诬陷好人的应予制止，不要轻信。
要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，夸大事实、故弄玄虚、“添油加醋”的汇报，在没有多数人印证的情况下，不要轻易表态。
要选择适宜听汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持在家中不谈工作或不予接待。
要听合理化建议的汇报。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥、制造矛盾的，不要偏听偏信。
一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，与部分汇报者“谎报军情”和听汇报者的不规范有很大关系。因此，要鉴别众多汇报的真伪，领导者不妨来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。
学会总结工作经验
不善于总结经验，就不能发现工作中的问题和规律。只有注意总结经验，才能切实提高管理水平。
领导者做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查指导而无总结也不行。因为只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现管理工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。领导者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下工夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，领导者应当怎样总结经验呢？
不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
不要面面俱到。无论是领导者自己，还是他所管理的单位，需要总结的东西很多，不能不分大小主次“眉毛胡子一把抓”。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些具有偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。
不要“一点论”、“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们所处的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改进等等。这样，可以少犯主观主义的错误。
不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为，这样可以使领导者对做过的工作进行重新清理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对领导者的分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门写的做法，要坚决防止。因为那样做对于提高管理能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况也在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以，总结经验不能一劳永逸。一个领导者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界迈进。
领导者怎样作指示
正确清晰的指示是指引下属有效开展工作的重要前提和保证。
管理工作离不开下命令、作指示。有的人把它看成一件比较简单的事，认为只要决定是正确的，怎样下达命令关系不大。事实并非如此。有些工作上的失误，有些事情久拖不办，相互扯皮，其中一个很重要的原因，就是领导者的指示不明确、不完整，或者下达的方法不对，使下级不知道怎样执行才好，或者挫伤了下级的积极性。那么，领导者怎样才能使自己的指示得到很好的贯彻执行呢？在作指示时要注意以下几点。
1. 指示必须完整准确
指示是指挥人们去做事，因此，它必须清楚地告诉人们要干什么，谁负责执行，怎样取得完成任务所需的人、财、物等资源，何时开始，何时完成。必要时，还要说明完成的方法和注意事项。这样的指示才是完整准确的，下属才好运作。
2. 指示必须用词准确
领导者作指示的时候，必须注意遣词用字，如果用词不当，就可能造成下级执行失误。有些词是精确的，有些词就比较含混。例如，怎样“快”才算“尽快”呢？什么程度和数量才算“适当”呢？领导者应该避免用这样含混不清的词作指示。