如何确定薪酬水平薪酬设计与员工激励全案
A公司的薪酬之伤
A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为抓住历史发展时机，吸引优秀人才的加盟，在设计薪酬水平方面，采用了市场领先战略，即为员工支付了高于行业其他公司的报酬收入。这一薪酬战略的实施，吸引了大量优秀人才的加盟，公司各项发展如日中天，经过6年的励精图治，公司发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，营业遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。
目前，集团公司总部共有60多人，员工薪酬情况概括起来有以下几点：
（1）职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的协商价码，员工的职位不同，薪酬水平自然有较大的差距。
（2）薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年终根据员工的综合评比得分情况发放一定数目的奖金，奖金约等于2个月的工资水平。
（3）薪酬水平几乎没有作过调整。绝大多数员工的薪酬水平自进入公司以来未作过任何调整，员工的绩效并不与薪酬挂钩。
对A公司的薪酬政策进行深入研究后，还可以发现如下信息。
1关于企业薪酬的外部竞争力
A公司成立之初，采取的是高于行业内平均薪酬水平的薪酬战略，使公司对应聘求职人员有较大的吸引力，这便涉及企业的薪酬外部竞争力问题。每个企业的薪酬政策都不得不考虑薪酬的外部竞争性，因为这决定着企业对人才的吸引力。
为科学地了解企业薪酬外部竞争力情况，需要对不同企业的职位价值进行评估，分别从职位影响力、要求任职者解决题目的能力、要求任职者所拥有的领导能力、要求任职者所具备的沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个要素进行量化评价，每一个要素对应两个纬度，如影响力要素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等，综合计算得出该职位在六个要素中的得分，结合该企业的规模、地点行业等要素，最终计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1~25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3~20级之间。评估完职位职级之后，将悉数职级的薪酬近况进行指数回归，对比A公司地点行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力近况。
通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本、重点吸引核心和主干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定得比较合理。
2关于员工对薪酬的满意度
谈到员工是否对本人的薪酬满意，主要的衡量指标是薪酬内部公平性。薪酬的内部公平性首先表现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，企业的薪酬政策如能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性较高。
通过对员工调研问卷的结果统计发现，与公司其他人员相比，对目前收入感到不满意和十分不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比，对目前收入感觉到满足和十分满足的比例达到37%和0%。考虑到工人填写问卷时会存在给本人调薪的倾向性或者表现出一定的抱怨情绪，参考其他企业关于此题目的统计数据，可以得出结论：A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬近况能够区分同一职位不同任职者间的合理差异。
3关于加薪的依据
一般来说，员工发展通道单一的企业，企业中的管理岗位成为员工职业生涯发展的目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的治理岗位数目越来越少，假如现阶段薪酬晋升渠道不畅，则将不利于激励员工的工作积极性，并且会诱导企业大多数发展潜力优异的员工首先考虑将其所有精力放在职务的晋升上，从而缩小企业高素质工人的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
A公司历经6年多的飞速发展，其薪酬水平仅作过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚知道薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清晰薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣传，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。
薪酬外部竞争性的四种决策类型
很多企业都存在着这样一种思维理念：企业就是员工的恩人，因为正是得益于企业聘请员工到企业就职，员工才有机会获得收入，才解决了生存问题，并实现了较好的生活境遇。基于这样的思维理念，企业在确定员工的薪酬水平时便随意而为，没有将自己置身于整个劳动力市场中去考虑薪酬政策。这种做法可能为企业带来两个潜在弊端：
（1）企业的薪酬支付水平高于行业平均水平，虽然有助于企业招揽人才，但同时也浪费了人力成本支出。
（2）企业的薪酬支付水平低于行业平均水平，虽然有助于节省人力成本支出，但不利于企业招聘优秀的人才到企业就职。
因而企业在确定薪酬水平的时候，应该遵循外部竞争性的原则，所谓的外部竞争性，就是企业的薪酬水平的高低以及由此决定的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。关于外部竞争性，需要强调的一点是，在权衡一个组织的薪酬的外部竞争性时，并不意味着要把组织所有员工的平均薪酬水平与另一家企业的全体员工的平均薪酬水平进行对比，薪酬的外部竞争性的比较基础更多地落在不同组织中的类似职位或者类似职位族之间。也就是笼统地说甲企业的平均薪酬水平比乙企业的高，便断定甲企业的薪酬的外部竞争性一定比乙企业强，并不是正确的。原因在于，从平均薪酬水平的角度来看，甲企业确实比乙企业强，但是甲企业的内部薪酬差距很小，重要职位和不重要职位之间的薪酬收入没有太大差距；而乙企业的平均薪酬水平虽然低于甲企业，但是该企业对重要职位所支付的薪酬水平远远高于甲企业，而对不重要职位支付的薪酬水平则低于甲企业。一般而言，在劳动力市场上，由于可以担任不重要职位的人有很多，所以即使乙企业的薪酬水平低一些，企业也依然可以招聘到相关的人员，因此关于不重要职位上的薪酬竞争力，乙企业不一定比甲企业差，而在雇佣能够从事重要职位工作的劳动者时，乙企业的薪酬竞争力则比甲企业更强。
企业在确定薪酬水平时，常会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要作出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。比方说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种薪酬策略也有缺点，很明显的就在于它导致了成本的增加。以下是四种常见的薪酬水平决策类型。
1薪酬领袖策略
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有如下三个特征：
（1）投资回报率较高。投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而导致资金周转不灵；另一方面提供较高薪酬能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，如工作压力大或者工作条件差等。
（2）薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低。在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当中去。
（3）竞争对手较少。竞争者较少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业提高产品价格后，不用担心消费者会减少对产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。
在现实的企业运营管理者，较有实力的大型跨国企业常会采取薪酬领袖策略，如惠普、摩托罗拉等。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。
当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望通过高成本支出获得相应的收益，较高的薪酬水平可能带来的收益包括：
（1）高水平的薪酬往往能够为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求；另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募和雇佣到的员工的质量。
（2）高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，因为较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是未来工作的压力会比较大，因此，对于那些低素质和达不到任职资格要求的求职者，他们往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。
（3）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率，以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。
（4）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省了薪酬管理的成本。
（5）较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
2市场追随策略
所谓市场追随策略，又可称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬策略，也是中小型企业普遍采用的薪酬策略。
实施这种薪酬策略的企业往往具有两种目的：其一，确保自己的薪酬成本与竞争对手的成本基本保持一致，不至于在产品市场上陷入不利地位；其二，希望企业对员工有一定的吸引力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。对于实施市场追随策略的企业而言，他们能够吸引到足够数量的员工为其工作，但是在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。
3拖后策略
采用拖后薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。企业实施拖后薪酬策略的一个主要原因是，受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬。
拖后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。这是因为，较低的工资率水平在短期内可能会由于信息不对称或信息流动速度较慢等原因而不为员工知晓，但是在长期中，员工早晚会掌握这种信息。此外，员工由于存在获取收入的紧急需要，可能会临时性地接受一些比市场水平要低的薪酬，但是一旦他们的这种需要没有那么迫切，他们就会试图寻找更为有利可图的就业场所。
尽管滞后于竞争性水平的薪酬策略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则这种做法反而有助于提高员工对企业的承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善他们绩效。比如在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将拖后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。
企业为了降低拖后薪酬策略的负面影响，可以将这种策略与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等因素结合起来，以此增加企业对员工的吸引力。
4混合策略
所谓混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。也就是说，对企业里的关键人员如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬；对普通员工实施匹配型的薪酬政策；对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。