如何设计适宜的薪资结构薪酬设计与员工激励全案
薪资结构的内涵
薪资结构是对同一个组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。也就是说，一个完整的薪资结构包括四项内容：薪资的等级数量、薪资变动范围以及薪资变动比率、薪资区间中值、相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。
1薪酬的等级数量
薪酬的等级数量是通过职位评价或者技能评价来实现的，读者可参考第三章薪酬评价方法来确定合适的薪酬等级数量。
2薪资变动范围以及薪资变动比率
所谓薪资变动范围，是指某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距问题。薪资变动比率则是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。比如，在某一薪资等级中，最高值为9600元，最低值为6400元，最高值与最低值的绝对差距为9600-6400=3200（元），薪资变动比率则为3200÷6400×100%=50%。
通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。对于那些所需的技能水平较低的职位，薪资等级变动比率要小一些，而对于那些所需的技能水平较高的职位，薪资等级变动比率则要大一些。
3薪资区间中值
薪资区间中值或者薪资变动范围中值通常代表了该薪资等级中的职位的平均薪酬水平，是薪酬设计中一个非常重要的因素。另外一个重要概念是薪资比较比率，这一概念用来表示员工实际所得的基本薪资与相应薪资等级中的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。比如，某员工的基本薪资为2250元，相应薪资等级中的中值为2500元，可按照如下方法计算薪资比较比率：
薪资比较比率=实际所得薪资÷区间中值=2250÷2500×100%=90%
企业一般都会比较重视薪资比较比率，因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。在实际操作中，为了使本企业的基本薪酬水平与市场水平保持一致，很多企业将大多数员工的基本薪酬都定在薪资的区间中值上。而薪资区间中值以上的薪酬则不作为基本薪酬发放，而是以绩效奖金的方式发放给高绩效的员工。
除了薪资比较比率外，另一个分析处于同一薪酬区间的员工的薪酬水平的工具为薪资区间渗透度，薪资区间渗透度计算的是员工的基本薪酬与区间的实际跨度——最高值与最低值之差——之间的关系。如在某一个薪资区间内，最高值为12000元，最低值为8000元，员工的基本薪酬为9000元，则薪资区间渗透度的计算方法为：
薪资区间渗透度=实际所得基本薪资-区间最低值区间最高值-区间最低值×100%
=9000-800012000-8000×100%=25%
4相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠
相邻的薪资等级之间有交叉与重叠，是指除了最高薪资等级的区间最高值和最低薪资等级的区间最低值之外，其余各相邻薪资等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。企业之所以倾向于将薪资结构设计成有交叉重叠的，是因为如果企业的晋升渠道比较单一的话，这种做法可以对企业产生如下正面影响：
（1）避免了因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪资增长局限。
（2）为被晋升者提供了更大的薪资增长空间，从而对被晋升者提供了激励。
薪酬结构设计的先行工作
（1）在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定企业的薪酬策略。
（2）实施岗位分析工作，需要实现三份工作成果：岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制。
（3）完成内外部薪酬调查工作，以此作为确定和调整企业薪酬水平的依据。
（4）科学划分组织的岗位群落。
根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类，一般将岗位划分为五大类别。
1管理序列
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗地理解是“手下有兵，其承担的计划、组织、领导、控制职责成为企业付薪的主要依据”。例如，在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。
管理序列薪酬结构的整体框架为：
年总收入=年基本收入+年其他收入
=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）
+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）
2职能序列
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与管理序列的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。
职能序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入
=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）
+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）
3技术序列
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。
技术序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入
=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）
+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助）
4销售序列
销售序列指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定，绩效奖金在其全部薪酬中占有的比例较大。
销售序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入
=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资）
+（工龄工资+各类补贴或补助）
5操作序列
操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定，事务性工作较多。
年总收入=年基本收入+年其他收入
=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资）
+（工龄工资+各类补贴或补助）
薪酬结构中各科目的作用和设计要点
1月固定工资
（1）月固定工资的设立目的：为员工的基本生活提供保障。
（2）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线。
（3）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。
2月绩效工资
（1）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。
（2）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核改善绩效的终极目的。
（3）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低。
3年度延迟支付工资
（1）年工资延迟支付的设立目的：相对于月绩效工资，属于较长周期的激励员工的方式，由于某些工作在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。此外，一般而言，年前的员工流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低员工流动率的手段，缓解企业日常现金流的压力。
（2）年工资延迟支付的上限/比重。一般为10%~20%，可以通过年底双薪的方式发放。
4企业业绩分享
（1）企业业绩分享的设立目的：其一，体现了内部收入的公平性，计件制员工和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，当企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平；其二，体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。
（2）企业业绩分享的上限/权重：从总体来看，企业业绩分享的具体金额和权重没有限制，但金额和权重不宜过大，原因有三：该科目属于以丰补歉的预留机制；该科目具有刚性，必须考虑企业的可持续发展；企业业绩分享属于锦上添花，自然比重不宜过大。
5工龄工资
（1）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。
（2）工龄工资的上限：一般上限设定为10年，原因有三：其一，企业时刻都有成本控制的压力；其二，人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动；其三，企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。
（3）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，应该小于15%。
6各类补贴或补助
（1）各类补贴或补助的设立目的：该科目属于保健因素，如果缺失将影响员工满意度。
（2）各类补贴或补助的上限：由于该科目属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据企业的具体情况实时调整。
（3）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如，在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。
7销售奖金
销售奖金的确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金；其次根据客户开发、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。
8计件工资
依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等指标综合确定生产操作类员工的该项收入，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
薪资结构设计步骤
薪资结构的设计需要遵循的两个最重要原则是：内部一致性和外部竞争性。不过，即使是在同一个企业内部，职位等级不同，对职位薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑的侧重点也会不同，一般而言，职位等级越高，薪酬对外部竞争性的强调就可能越多。下面以要素计点法说明薪资结构设计的步骤。
第一步：核实被评价职位的点值状况，根据被评价职位的点值情况对职位进行排序。
从事这一项工作的目的是，从整体上核实一下被评价职位的点值情况，看一看有没有明显有出入的点值，如果有的话，则进行必要的调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。
第二步：以职位点数为依据，对职位进行初步分组。
将点数相近的职位归属于同一个级别，通常的做法是，利用自然断点来划定职位的等级。
第三步：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
在实际操作中，企业通常不可能对组织的所有职位进行职位评价，因此为了将未被评价的非典型职位划入适宜的职位等级，企业还需要确定职位等级的数量以及点数变动范围。一般而言，职位等级的数量取决于组织内的职位数量以及职位之间差异的大小。
第四步：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。
通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪资水平后，便可以得到与被评价职位相关的两列数据，一列是点数值，一列是薪资水平数值。然后通过方程式求解，最终可得出与每个职位等级相对应的薪资区间中值。
第五步：将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值。
得出每一职位等级的薪资中值后，将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行分析，甄选出存在问题的特定职位等级的薪资定位。
第六步：根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。
根据各职位等级内部各种职位的价值差异大小以及相应的外部市场薪资水平，确定各个薪资区间的变动比率，建立组织的薪资结构。
基于宽带的薪酬体系设计
一、宽带薪酬的历史背景
著名管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不待在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面，使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。传统薪酬结构普遍存在以下问题。
1等级多
一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
2级差小
相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。
3级幅小
级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。
4无叠幅
传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
5与市场脱节
实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。
为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。