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第20章 员工没有办法的解决对策 (1)

第11章 员工没有办法的解决对策 (1)

如何进行有效的良性沟通

为什么很多企业的CEO会失败?主要的原因不是战略不好,而是执行太差。而执行太差的主要原因之一就是,员工对战略缺乏了解,不知道为什么而努力?

当员工接受到企业分配的任务时,就会产生一种使命感,动力就会沸腾。一般企业的管理者会根据企业的经营理念,把每位员工的责任和任务划分清楚,让员工感觉到通过完成自己的工作,自己对企业、对社会都是有贡献的,这是必需的事情。如果员工不知道为什么而工作、而努力的话,管理者就不能依靠员工来帮助实现企业的战略。很多员工在被问及是否理解企业的战略时,他们都点头称“是”;其实,他们所认为的战略,根本就不是公司所制定的战略。一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识,使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。

在一个战略聚焦型组织里,沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明,比起那些绩效差的组织,在绩效好的组织里,高级经理人的沟通效率都很高,员工对组织的目标有着非常全面的了解,员工很清晰自己为什么而努力。因此,管理者在利用晨会或晚会的时间,带领全体员工背诵企业的理念,并且相互确认对于这个理念,今天应该完成什么?已经完成了多少?还需要完成什么?当管理者的“下达”工作做得很到位,员工能够全面理解组织的目标时,企业的绩效就会不错。在实行的过程中,无论是正式员工或是兼职人员,管理者都要一视同仁。当然,在传递商店的经营理念时,可以像薪资待遇一样,有一定的差别。

多渠道的沟通,清晰地了解员工对企业项目的认知程度,积极提升员工的战略意识,是解决员工不知道为什么努力的解决方案之一。一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识、调整行为,同时对其工作结果施加影响,使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。具体而言,实施多渠道沟通的目的是:提供组织在实现战略的过程中,有关绩效和所取得进展的实时信息。培养员工对整个组织、对战略的理解;使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后;向员工展示,组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行;

为了实现有效的沟通,管理者必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。许多企业采用以下三个步骤。

1.制定一个详细的沟通计划,包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等羡慕。

2.开发沟通的内容,列明具体需沟通的信息,将使用何种媒介和渠道。

3.实施计划,并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。

另外一个解决员工不知道为什么努力的方案就是目标激励。目标是行动所要得到的预期结果,是满足员工的需要的对象。目标同需要一起调节着员工的行为,把行为引向一定的方向,目标本身是行为的一种诱因,具有诱发、导向和激励行为的功能。因此,适当的设置目标,能够激发人的动机,调动人的积极性。通过目标的设置来激发员工的动机、引导员工的行为,使员工的个人目标与组织目标紧密地联系在一起,以激励员工的积极性、主动性和创造性。合适的目标能够诱发人的动机,规定行为的方向。

人们的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为,其结果是大不一样的。一般说来,没有目的性的行为,无成果而言;而有目的性的行为,才可取得最大最满意的成果。任何行为都是为了达到某个目标的。目标是一种外在的对象。它既可以是物质的,也可以是精神的或理想的对象。目标又可分为个人目标和集体目标。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。

在管理员工不知道为什么而努力的时候,管理者可以通过目标的设置来激发动机,指导员工行为,使员工的个人需要与组织的目标结合起来,以激励他们的积极性。管理者要让全体员工知道,达成企业的目标对每位员工实现自己的梦想,有一定有帮助。如果管理者只对员工说,要为了企业而加油,员工的积极性就会减弱很多。如果说清楚,努力工作不只是为了企业,更是为了员工自己,这份经验在将来会对员工有所帮助的话,员工一定会愿意付诸努力的。

所以身为企业的管理者,必须要了解每位员工的梦想与目标。与每一位员工进行面谈,多沟通,即使某位员工的梦想和现在的业务毫无关系,也要持续灌输他团队行动、沟通协调、达成目标的经验,对他的将来一定有帮助。

通过有效的沟通和目标激励,让员工明白他为什么工作,从而调动他的积极性,实现企业利润的最大化。

如何正确评价员工绩效

黄小姐是一家公司的业务员。一天,她拿着自己的业绩评估书,等经理做出评价。经理默默地花了几分钟看了她的业绩评估,然后抬起头,和她四目对视。

“小黄,你今年工作很努力,你已经完成了销售目标,客户导向方面也很优秀,团队合作表现也不错。但是制作那些电子数据表会利用你很多的时间,这不是你的强项。从今往后,我会让另一位同事小刘帮你做这个。他很喜欢电子数据表,也很擅长。我想在接下来的时间和你谈谈如何更好地与客户打交道。这是你的闪光点——你在这方面给公司带来了最大价值——你似乎很喜欢做这个。”

经理在肯定小黄的同时,也巧妙的指出她存在的问题,以及她需要努力的方向,给小黄以正确的评价。然而,在传统的管理体系中,经理往往抓住员工存在的缺点,询问员工为什么做错了,该怎么样做才是正确的,甚至当员工出现错误的时候,经理往往忽略了员工值得肯定的部分,不能给员工以正确的评价,这样员工心里就会不满。

大多数业绩评价体系设想了一幅理想的图景,告诉人们,经理人想让员工有什么样的表现(标准、能力等等),然后评估员工是否达到了这一理想要求,同时督促他们改正不足之处,以便在所有方面都“满足甚至超越我们的期望”。

然而,小黄将如何给自己的公司带来最大贡献呢?小黄非常善于与人交往,但电子数据表方面做得不好。如果她能够集中精力,挖掘自己的强势,那么她就会更加努力工作,汲取最大乐趣,然后发挥自己最大的潜能,取得最佳成效。她应该将注意力从改正自己的缺点方面转移到别处。这些缺点只会让她分心。

一个组织应该为独特才能的员工发挥提供平台。在做员工的业绩评估体系时,也应该灵活反映不同员工做出的贡献,并给予奖励和正确的评价。

很多员工都会觉得自己无论多么努力,却得不到具体的好处和合理的评价,因此员工就会产生很多的烦恼。所以经理人在传达公司理念、策略时,就要对员工进行适当的评价。老实说,只是口头上的奖励,对员工起不了什么作用,一定要有诱因或“奖赏”才行。

所以每达成一个目标时,就一定要准备“奖赏”。“奖赏”有很多方式可以选择,临时发奖金或者奖励员工旅游等都可以。如果公司资金允许的话,也可以选择加薪的方式,但是加薪这样的做法会留下许多的问题,因为员工在获得加薪时,因为心情高兴而士气大振,但如果他们认为加薪是理所当然的,他们的士气就无法持续提升。

在员工工作期间,可以依照他们的表现程度,经理人给予员工一点点的加薪是必要的,但是在完成公司目标时,经理人最好还是针对全体员工进行奖赏,这样会比较妥当。公司还可以设立“最有价值员工”奖,针对个人给予一些奖励。这些奖励方式可以让员工一起决定。当然,现金性薪酬只是评价员工劳动的一种方法。

另外,将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用,有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等,后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品,常会让员工激动万分。