日产企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。
日本企业员工升迁的依据是“年功序列”，说白了就是“论资排辈”，以戈恩46岁的年龄，在日本企业只相当于一个课长。在东京银座晚餐的轻松气氛中，日产的几个中层干部承认，如果戈恩不是“外国人”，以他这样的年龄恐怕很难服众。
接管日产后，一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级。只要能干，无论资历年限，立即提拔。由于年轻人在公司受到重用，“能力主义”取代了论资排辈。
戈恩上任后的第7个月，复兴计划正式公布，其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语说。
他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。连续7年来，日产公司一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的赢利大大地突破了历史纪录，高达27亿美元。
落后僵化、脱离实际、流于形式的制度安排，不但无助于提高工作效率，反而会成为日常管理中的一种枷锁和羁绊。
不同的制度安排，会在制度出台以后形成不同的风气。一项好的管理制度，一定是在实际的运用过程中不断修订与创新，使其逐渐合理实用、清晰高效，既有利于简便操作又能体现效果的公平性。因此，适用的制度是根据实际的需要制定出来的，而不是生搬硬套地制定出来的。它既要体现民主性、公正性，具有很强的针对性和适用性，同时还要体现奖惩分明的绩效原则，这样才能提高全体工作人员的积极性和创造性，做到“以奖扬长，以惩避短”。
由此可见，企业管理制度对企业发展的作用是非常大的，并且制度的制定也是有依据的。
规章制度制定的目的是对一些暧昧不明的事项定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代的大环境而制定出来的，因而绝不是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规章制度本身也必然要随之变化。制度要顺应变化，这也要求管理者在企业管理上要具有灵活性。
再次，在推行制度的时候，企业管理者要处理好“经”与“权”的关系。
“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。管理者处理“经”与“权”的关系时需要注意以下两点：一是根据组织的实际情况应加强“经”的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因会导致现实中原则性太少而灵活性太多。二是在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇，而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽，多些灵活性。
关键时刻的启示之六：规范人才管理企业就有源头活水
对一个企业来说，最重要的是人才，只有规范人才管理，企业发展才有源头活水。
那么，作为企业管理者应该如何规范人才管理呢？通常可以从以下三个方面着手：
1.做好人才选拔
要想做好人才选拔，就要把握两个重要的原则：一是决策者要对用人负责，二是要选用合适的人做合适的事。
首先，决策者要对用人负责。通常，管理者的人事决策只有1/3是正确的，还有1/3的人事决策完全失败，剩下的1/3则既没有成功也没有失败。即使最好的决策者，也有犯错误的可能；即使最有效的人事决策，也总有时过境迁、归于无用的一天。因而，决策者必须对用人负责，尤其要对用人失当负责。
决策者必须谨慎用人，必须为用人承担责任。国内很多企业，家族式、家长式、专制式的管理模式和决策方式严重影响了人事决策的客观性，为公司败亡埋下了伏笔。所以，决策者必须勇于承担用人责任，必须使合适的人在合适的岗位上工作。
其次，选用合适的人最重要。很多人从事的是他们并不擅长的工作，而他们认为，既然这是领导安排的，那他们就必须做好，他们做得力不从心。这其实告诫决策者，必须让合适的人在合适的岗位上工作。然而，很多因素会影响到人们的决策选择。
现实中有很多不称职的员工，他们虽然很忠诚，但是缺乏创造绩效的能力。由于他们缺乏取得绩效的能力，会损害公司的利益和发展，影响整个管理团队的士气和信誉。在这种情况下，决策者应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把他们从其职位上调开。
作为决策者，最重要的是要了解部属，选用合适的人做合适的事，人的个性千差万别，做事风格也千变万化，决策者重要的是发现员工的长处，合理地运用其长处。
2.要注重人性化管理。人性化管理是一种优良的人才管理模式，可以促进企业的发展。
首先，人才管理的前提是认识人性。
作为人类，无论有怎样的差别，都有某些共性，我们习惯称之为“人性”。在德鲁克管理思想中，“人性”是他阐发论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕“人性”展开，是评价管理成效的重要尺度。
那么德鲁克所说的人性确切指的是什么呢？事实上，德鲁克所说的人性强调的是人的需要，人作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要“把人当人看”，一切活动以维护“人性”为中心展开。管理者只有充分认识到人性在管理中的作用并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中，管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来，管理的前提是认识“人性”，管理的过程是弘扬“人性”，管理的结果是实现“人性”，即提倡一种人性化管理。
其次，要建立人性化的管理模式。
所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分发掘人的潜能为己任的管理理念和管理模式。人性化管理是蕴含于粗放管理之中的细致。人性化管理把人作为管理主体，强调拓展人的创造潜能、重视人的心灵需要、培养人的前瞻思维、激发人的生命意义，并以此达到实现组织共同愿望的最终目的。人性化管理的特征是创新，它体现在将人的全面发展及其生命意义作为管理的追求和核心。
再次，要创建面向未来的人性化管理。
当今社会，新经济要求根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作，并且充分地考虑到员工的成长和需要，使员工能够在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性，从而不断创造优异的工作业绩，为达到企业目标做出更大的贡献。人性化管理的根本目的就是要将人的需要、组织的需要及社会的需要统一起来。
管理围绕人性展开，扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念，而面对一个完整的人、一个全面的人、一个生动的人。因此，人性化管理是面向未来的管理。企业应认识到员工的需求和愿望，承认他们对于归属的需要、成就的需要，倾听和理解他们的意见、建议，从而塑造员工积极向上的精神面貌，有利于形成企业牢固的凝聚力。
3.要重视人才的培养。在企业的发展过程中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地开展员工的教育与培训工作，启发员工的思想，提升员工的工作技能。
为适应知识经济的潮流和日益激烈的市场竞争的需要，企业不断招揽人才，大打人才战。然而，目前不少企业过分看中从外部吸引人才，却忽略了对内部人才的培养与开发，而摩托罗拉的管理者深知，一家企业不但要从外部招聘优秀人才，更要懂得从内部培养优秀人才。
摩托罗拉把员工培训作为一项重要的管理理念，建立了完备的培训体系，为员工提供多种类型的培训。新加盟的员工必须接受为期2天的新员工入职教育培训，课程包括摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例、公司薪酬与福利政策等。之后，公司将对这些员工进行重新培训以保证员工的生产能力和工作绩效。
公司每年为每个员工提供5天的在职培训。员工可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。公司非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国本土，摩托罗拉公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职的MBA教育。此外，公司还经常派员工到国外学习与交流。
重视员工培训给摩托罗拉公司带来了诸多好处。充分的培训机会使员工的技能不断提高，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。
当今世界，企业对人力资源的要求越来越高。企业要获得高素质的人力资源，一般有两个途径：一条途径是从企业外部吸引高素质人才；另一条途径是对企业内部的人力资源进行培训和开发，提高他们的素质。这两个途径各有优势，对外招聘可以比较快地获得需要的人员，而且有可能带来新思想；内部培训尽管慢一些，但是有利于企业管理的连续性，能够调动员工的工作积极性，增强员工对企业的归属感。
培训和发展人才是企业发展的重要手段，给员工投资，就是在增强企业的软实力。作为管理者，在培养人才时应该注意哪些问题呢？没有思考的管理是一种愚蠢，没有原则的管理是一种渎职。所以，管理者首先应明白的是培养员工时的禁忌，这些禁忌主要有以下三方面：
一是不要过分关注员工的缺陷，即不要试图通过培养来改变员工的缺点。
二是不要用偏颇的成见来培养员工。
三是不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物。