京东没有采用目前市面上的快递公司，而是从2007年就开始建立自己的庞大的物流系统，并于2010年正式投入运营。按照我的观察，京东的物流系统比包括美国的亚马逊在内的其他公司还要高效。2010年4月，京东宣布推出“211限时达”服务：北京、上海、广州、成都四城市由京东自营配送的区域，小件商品均可实现上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交现货订单，第二天上午送达。要做到这一步你晓得有多难吗？你晓得这个需要多少有效的系统才能做得到吗？配送速度大幅度提升带来的震撼远非广告可比，这一年，京东的销售额突破100亿元，较2009年增长150%。目前，京东自营配送已经覆盖了全国300个城市，其中25个城市承诺“211限时达”，履约率能够达到97%。这个物流速度是全球最快的，也是很惊人的。而美国的亚马逊到现在才刚刚开始这项服务，而且还只是在几个城市做试点，它的整个效率跟速度已经远远落后于京东。这一点就是京东的第一板斧。
京东的物流系统叫做B2C，顺丰的物流系统叫C2C，这两种物流有质的不同。后者是网格状的，每个点和全国任何一个点都是相通的，既送又收；而京东是轮轴状、单向的，从一点到多点，只送不收。这意味着什么呢？顺丰的快递员，永远不知道下一分钟是谁打电话过来，发多少包裹，发到哪儿去。多少件、多大重量，都不知道，可能只发一件，也可能发100件。所以它的快递员在全国每个点上都必须是有余量的，至少要有30%，包括它的车辆、飞机。这是没有办法的事，UPS（美国联合包裹）也一样，因为随机性太强。如果做B2C的京东使用C2C物流，则必须分摊后者由于冗余增加的成本，自建的话就能控制这部分成本。
第二板斧，京东通过整理和分析网站点击数据预测需求。试想一下，京东总共有200多万种货品，如果每一种货品都来个“211限时达”的话，200多万种货品乘上“211限时达”，你晓得这个工作量有多大吗？比如说今天在某一个三级城市，突然有一个人要买一台冰箱，或者是一台电视，或者其他什么货品，那你有没有办法从北京、广州、上海等仓库里面直接送货过去呢？你晓得这个距离多远吗？这么远的距离你还能做到限时达吗？就算这个订货的人就在上海某一个区，比如说奉贤区，你有把握顾客11点前订购，你下午就可以送到吗？如果说在顾客订购的时候，这个货物恰好就在他附近的仓库，那你当然可以限时达。但是如果货物不在顾客附近的仓库，而是在很远的地方呢，你还能做到吗？
各位，京东有200多万种货品，每一个货品都有限时达的压力的话，你能想象出这个压力有多大吗？那么京东又做了一件什么事值得业界广泛关注呢？京东所做的，就是通过网站点击率预测需求。比如说今天有100个人在京东上点击了冰箱，当然，买的人不会是100个，说不定只有10个。京东根据这个历史数据归类整理后发现，如果有100个人点击冰箱的话，可能有10个人会最终购买。一旦有了这个数据就比较好管理了。我们一起分析一下为什么，因为按照历史数据来看，从一个人点击之后到他决定货比三家，比如说到别的网站比较一下，或者到实体店去看一看，到最后购买平均需要2.7天的时间。那么就凭2.7天这个时差，京东就能够把货物运到顾客附近的仓库。我们仍以上海的奉贤区为例，刚好有100个人点击冰箱，按照惯例大概有10个人会最终购买，所以在2.7天当中，京东就从其他仓库（可能是闵行区的，也可能是松江区的）调10台冰箱去奉贤区的仓库。等最后真有10个人下单购买时，京东就可以就近在当天把货物送出。我觉得这一点很值得我们关注。京东曾经作过统计，像奉贤区这种二级仓库，它的履约率也就是这个调拨的准备率高达92%，因此在京东每一件货物的库存时间平均为20天，而亚马逊则是44天。所以京东的这种调配能力和效率远远超出亚马逊。那么这个也就是京东的第二板斧。
第三板斧，精细化管理。物流不是单靠哪一招制胜，它需要大量细化管理，所有环节都要做到极致。你可能会说，仓储运输也好，订单处理也好，批发也好，零售也好，不就是运东西吗，要降低成本很简单啊。但是你想过没有，当你运一台冰箱或者一台电视机的时候，外面的纸盒、纸箱怎么包装？塑封胶带你要缠多少圈？如果之前你是缠一圈，那么可不可以缠半圈，或者能不能缠1/4圈呢？缠一圈跟缠半圈的成本当然不同，如果经过测试后发现缠半圈的效果和缠一圈是一样的，那干吗还要缠一圈呢？如果每一个货品都只缠半圈的话，你晓不晓得最终能够节省多少这种成本？同理，还有塑料袋怎么用？包装箱怎么用？另外，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径，能不能走不会塞车的路、红绿灯少的路？能不能不要经过步行街，尽量不要左转弯？走内环高架，还是其他路线？比如送货上卡车，或者放自己背袋里面，你要如何装货？是小货品放前面，还是大货品放前面？这些其实都是技术性非常强的活儿，是需要分析研究的。这也就是所谓的精细化管理。精细化管理是一门非常复杂的学问，也是一项非常非常复杂的工作，但是这个工作一旦到位之后却可以令你显著减低成本。我们仍以京东为例，从2009年到2011年的两年时间里，京东的物流成本就因为这种精细化管理平均降低30%，而这30%就是竞争力。
所以到最后你会发现，京东通过建立起全世界最高效的物流系统、依靠点击率预测需求、实施精细化管理，对仓储运输、订单处理、批发和零售这四大物流环节进行高效整合，使得物流效率大幅提升，成本显著下降，从而在竞争中拥有主动权。就是这三板斧使得京东的成本远远低于其他的网络商店，而网购的成本本来就比实体店低，所以它当然要比苏宁的低。
这就是为什么京东底气十足，敢于发动价格大战，因为只要有5%~10%的利润它就能卖，实体店则要25%左右。如果京东的成本更低，那么对实体店的冲击当然也就更大。这也是为什么京东通过三板斧一举革了实体店的命。整个大物流系统的高效整合是我们每一位企业家都应该学习的一个新观念。这个新观念给了京东一个充分的利润空间，让它在与对手的竞争中能够立于不败之地，这一点值得我们思考。
苏宁当然不可能坐以待毙。自2009年起，由于租金、人工等经营成本不断升高，2009年末，苏宁的销售和管理费用达到61亿元，2011年末销售和管理费用增加到115亿，两年增长了90%，但是销售额仅上升了61%。因此苏宁的老总张近东说：“如果我做电子商务，可能会犯错，可能会倒下，但是我不做肯定会倒得更快。”所以，为了应付京东，他从2010年开始搞了一个苏宁易购。这个苏宁易购和京东是完全不一样的体系，京东必须要靠三板斧才能把货物配送到你家，可是请你记住，苏宁在全国各地已经有1700家门店了，它在各地都有非常好的仓储运输设备，所以这个“易购”是直接捆绑在1700家门店上的这么一个运输系统，透过这1700家的销售网络，它的送货范围比京东还要广，已经有110个城市可以做到半日达，有200个城市可以做到次日达，这是相当了不得的成就。那么它的运输速度怎么样呢？由于有1700家门店，也就是说相当于有1700个小仓库，它的运输速度一点都不比京东慢。因此，苏宁易购的送货范围比京东还广，速度也不比京东慢。那么这就给京东造成了很大的压力，促使京东采取所谓的“价格大战”这种反击措施。但是我认为京东和苏宁的大战不可能持续，因为走到最后的话很可能是两败俱伤，因为大家都是用压低成本，也就是都采用所谓的让四大物流环节高效整合、提高效率、降低成本的这样一个做法。
所以我可以从这次价格大战得出这样的结论：京东挑战苏宁的传统模式，而苏宁的“易购”让京东如坐针毡。也就是说这两个电商，苏宁易购和京东，如果都是这样的运送方式，一旦京东的运送范围不如苏宁易购，而且运送速度和苏宁易购差不多的话，那么这场大战打下去的话最终将鹿死谁手是不清楚的。所以这就是为什么到最后你会发现，它们在忽悠了消费者一把之后和平收场，既都提高了效率，都降低了成本，还免费做了广告，何乐而不为呢？因此最后的结局必然是大家握手言和，然后把一切的疑惑和不满留给消费者。
走出电商困局
近几年电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。几年前我在阿里巴巴工作的时候和同事们分析线下走过的弯路，很多年轻的同仁不以为然，觉得那是传统企业的问题，“ 在互联网不存在这种状况”。 殊不知，高速增长不可能是永续的，哪怕是超快速增长的电商行业，也不可能长期保持每年三位数的增长速度。以淘宝为例，经历了大约十年超常年增长以后，2013年开始，我们都看到其同比增长的速度明显放缓。这其实是很正常的现象，在其他电商企业和线下零售业也有类似趋势。每个行业，每家企业，如果没有精耕细作的能力和准备，只懂得开快车，那一定会隐藏危机。线下零售走过的曲折并非个案，历史总会以其惊人相似的面貌重新出现。
快速行进中总会扬起一阵灰尘，虽然是正常情况，但漫天扬尘的时候很容易让人迷惑甚至误判，我们千万别把尘埃当体积。落到地上的，才是实打实的重量。
体量是圈地式的运动产物，体量之下是否有足够的产出？电商作为一种崭新的零售形式，其管理细节是否得到了应有的重视？ 我们回过头来看，为什么有那么多的企业空有规模没有利润？为什么相互间模式雷同，价格战口水不断？我们能不能以一种更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？
毕竟，结实才富于生命力，人体如此，企业亦然。
（本文摘选自黄若的《走出电商困局》）