换一个角度来看，公司的稳定发展必须依靠顾客的支持以及自身的良好运作。在了解顾客需求什么之后，怎样降低生产成本，以最快的速度组织生产抢占市场份额是在竞争中取胜的重要因素。
戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易于反掌。一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
对外，通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商（组成“虚拟”企业）可以以电子速度对客户定单做出反应：当定单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将定单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子定单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完全成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天（国内最大的电脑制造商——联想的存货期为30天。从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
戴尔公司也因此与上游的供应商建立了密切的联系。
而且，由于经营的相互连接，这种企业内Business to Business、企业外Business to Customer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库（CustomerDB）准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，因此可以快速机警地转换销售模式；供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门（CAD）可以与转包设计部门进行连接，从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价，而是联合起来，尽快把产品推向市场，或者实现其它共同利益。随着企业间关系的重塑，经营哲学和态度将发生很大变化。
3.优良的供应链经营：快、好、廉
通过先进IT技术，建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲：戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链——→产业供应链——→全球网络供应链。第二阶段的供应链，正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上，在仔细分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了戴尔所建立起来的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。我们看出，与传统的供应链相比，主要有两点不同：
1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商。而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”
2、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
戴尔与顾客可以说并不是单纯的商品提供者和商品购买者的关系。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
4.低成本经营揭秘：三条圣经成赢家
面对市场的激烈竞争，最后的方法就是压低自己的成本，这样，在竞争中你才能有足够的优势，我认为，只有低成本的生产商，才能成为最后的赢家。
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔主要通过供应链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。
降低成本的途径之一，是在确保质量的前提下降低物料的成本。亨特说，戴尔公司的物料成本占运营收入的大约74%，公司去年一年花费在物料上的资金总计210亿美元左右。就此而言，亨特认为，这笔费用只需下降0.1%，其实际效果就远大于提高劳动生产率10%。
途径之二，是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约5天的出货量。鉴于个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，亨特说，库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于四个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品底价上就是2%或3%的优势。
在戴尔方面，对于世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线，管理人员都借助于信息和资源管理软件每隔两个小时更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。
如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络，才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75%的物料；而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商，则相当于戴尔公司总成本的大约95%的物料。日常生产运营过程中，戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。
途径之三，与客户保持互动。戴尔公司做得“最成功”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与1万多名客户联系。这种联系如今最常用的是通过因特网实现，每天给予戴尔公司1万次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象，戴尔公司也会立即发现问题，进而着手解决问题。
在与客户互动的过程中，解决部件短缺问题的方法之一，可以是实施某种促销活动。例如，如果短缺索尼牌17英寸显示器，戴尔公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。分析家解释说。
戴尔公司的管理人员明白，借助于这些手段，以及通过设在因特网上的Dell.com网站对标价和产品组合做实时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过零售渠道施行“直线订购模式”无法实现的。
持续供需平衡是迈克尔·戴尔一直追求的主要目标。“如果我能实现持续平衡，我一定能够随时满足客户对于供货的期望。持续平衡还将有助于最大限度地减少过剩和过时的库存。”
实际上，戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%至0.1%之间，这在公司全球业务中就是每年大约2100万美元。而在个人电脑制造业内，这一比例介于2%至3%之间，在其他行业则介于4%至5%之间。
对于现在美国经济衰退，电脑制造行业萎缩，亨特表示，这或许是戴尔公司一个发展机遇，因为戴尔公司可以更快地把更低的成本直接施惠于客户，进而扩大市场占有率。
他特别提到一个理念，那就是：惟有低成本的生产商，才会成为最后的赢家。
好像是有意要印证戴尔的这一理念，2001年5月30日，美国第二大电脑直销商Gateway公司终于按捺不住，宣布自己产品的价格一定要低于竞争对手的同类产品。但实际上，低价只是高效供应链最终体现在产品市场上的外在表现，而不应该仅仅是一种市场竞争策略。所以，业内分析人士认为，Gateway如果只是以低价与戴尔公司竞争，而不在内部整合供应链，要在竞争中立于不败，其实并不容易。
5.一流的物流模式，创造世界第一
我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。有的人问我，5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。
短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢？戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专着《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%，从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天；当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度，和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其它工业部门更是高达4%~5%。
即使是面对如此高效的物流配送，戴尔仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”