第一周精于企业管理
业绩注重落到实处
重点预习：
销售管理者要明白理想与现实的差距，既要畅想未来，也要紧跟计划落实情况，及时跟进，及时采取措施。
案例导读：
有两个销售员A与B，A销售员今年报告的销售目标是一千万，B报的也是一千万。结果A完成了五千万，B完成了九百八十万。这个结果，从奖励角度来看，你肯定不会奖励B，而要奖励A，因为B没有完成任务，A则超额度地完成了任务。但是，如果一个销售经理或一个销售员，他老在想自己的利益，想拿超额奖金，能做五千万却只报一千万。结果，原材料采购都按照汇总的数额进行，生产计划也安排好了，但他超额了，生产计划打乱了，还有临时加货、加班、水电等超出预算的成本。因此，在销售增加的背后，巨额的成本也会增长。这样报目标他一个人得利了，对企业和其他人则造成很大的压力，所以从整体考虑，必须从根源上杜绝这种现象。
应对指南：
报目标的人有三种类型：第一种是老实型，就是自己能做多少就报多少；第二种是老奸巨猾型，明明能做三百万，却只报一百万；第三种是好大喜功型，明明只能做一百万，他却拍着胸脯说能做三百万。所以，面对下属报的目标，一定不要盲目满足或悲观，而要考察他说的目标是否具备真实性。目标的来源并不是拍胸口拍出来的，而需要报告分析，可以套用公式分析得出。这与绩效评估相匹配，所以考核、目标和薪酬是一体的，不能单设。很多公司的薪酬制度，底薪多少，加多少提成，然后再发点奖金，给点补助、电话费、交通费等。这种制度很普遍，但是不可能真正把销售做好，因为薪酬与目标考核两者必须匹配，他们应该是相互关联的循环体系，包括成本测算在内，是同一个循环系统。系统搞好了，才能让资源利用最大化。
沟通技巧灵活，让员工认同目标
重点预习：
在把公司目标转变成团队目标，把团队需求转化为员工需求的过程中，一定要保证沟通的质量，避免不能起任何效果的废话、空话。
案例导读：
李义最近在追一个女孩子，他想请她吃顿饭，如果他说：“我今晚在楼下等你，请你吃饭好不好？”女孩子如果不是跟他特别熟，就会拒绝他：“不好。”但如果他说：“你说我今天请你吃中餐还是吃西餐？下了班我来楼上接你还是在楼下等你？”只要她从中做出选择，他的目的就能达成。这样无疑提高了她接受邀请的概率。
应对指南：
孙子兵法中说：“上下同欲者胜。”“同欲”就是有共同的目标，如果我们的销售团队能够做到目标统一，那么，再大的困难都很容易克服，再惊人的业绩都能创造出来。因此，把公司的销售目标变成员工的目标是完成业绩的关键环节。
怎么把公司的销售目标变成团队的目标或员工的目标，达到上下“同欲”呢？这需要你灵活地运用某种沟通技巧，巧妙地把他们的需求与公司目标联系起来。
每个人的需求不一样，有人是吃不上饭才干销售的，他的需求很简单，就是有饭吃，你只要把目标和盒饭连在一起就可以了；有的人不愁饭吃，他只是想生活能够稳定些，那你就要把高底薪和目标联系起来；有的人生活稳定，他只是想得到尊重和重视，这时你就要把目标隐藏在荣誉后面；有的人是想发挥自身最大价值，你就要把目标和他的个人发展统一起来。
沟通技巧是建立在对人性的解读上的，中国人比较含蓄，有时即使愿意也不会直接答应，如果你的问题是让他们用“是”或“不是”来回答的话，那你通常都会得到否定的回答。所以，我们必须避免这种提问，而给出一个选择性问句，当然给出的每种选择都是向着肯定的方向设定的。
一切拿业绩说话
重点预习：
业绩是销售员的唯一评价标准。销售没有固定的方法，标准化作业只能防止顾客不满意，却不能提高顾客的满意度，更不能提高业绩。因此流程规范对差员工来说是一种幸福，而对于优秀员工来说则是一种束缚。因此，对于销售员的管理，更多的就是要抓结果。
案例导读：
《亮剑》中的李云龙很优秀，但如果他换在别人手下当团长，说不准早就被枪毙了，因为他老犯错误。他能够继续打仗在于他的上司是个优秀的管理者，对于李云龙这样的打仗天才他要求得很简单：第一，你给我一个正确的结果——打胜仗；第二，你不要超越两条底线，一就是你不能投敌反叛，卖国求荣，二是你必须永远拥护中国共产党，爱护老百姓。
应对指南：
我们对优秀的销售人才不妨也要求一个正确的结果和三条底线。
正确的结果就是要有优秀的业绩。优秀业绩的标准究竟是多少，视你的公司和产品的具体情况而定。三条底线是：第一，不能背叛公司，这是最基本的原则；第二，不能贪污乱用；第三，不能违法乱纪。
所以只要他的业绩顶呱呱，三条底线不逾越，其他的事他想怎么做就怎么做。优秀人才大都有自己独特的销售思维和方法，所以，对于他们的管理，要懂得打破定式，一切唯业绩说话，只要他们能拿出好业绩，适当范围内可以为他们开绿灯。
坏资源也能利用成好资源
重点预习：
面对资源匮乏、质量差的局面，抱怨是没用的。资源是需要整合的，在善于整合资源的高手眼中，永远没有坏的资源，只有能否发挥出最大价值的资源。
案例导读：
薛先生是某国企新聘的销售总监。原来公司每年开销售大会都要在五星级大酒店搞一个会场展示，开销都要20万左右。
但是新老板今年只拔了五万块钱给薛先生。他们很多人都对他说：“薛总，这个新来的老板这么做，分明是为难你嘛！”资源不够，这是明摆着呢，但真的没法做吗？薛先生下决心要把大会搞得热热闹闹的，而且保证与会者一辈子都忘不了。
最后，薛先生举办了一个主题展销活动，没有租五星级酒店做会场，取而代之的是一个技校的礼堂。技校礼堂的租赁费很便宜，也就几百块，当然档次很低。但是“重温红军长征，发扬艰苦朴素精神，再展销售新雄风”的主题，与技校礼堂的氛围刚好合适。
在大会开始之前，每个公司员工都先看一部片子——《长征》。看完片子回来，每个人都是要过刀阵的：几十个人，你一来，对着你，刷，拉开；你一进去，刷，又关上。那些人最多在电视里看过，现在亲身体验一番，走完以后能不满意吗？会场里贴的标语全是些经典的话，有三国演义里的，有金庸武侠小说里面的，还有毛主席语录里面的。为了让经理们满意，薛先生特意为每个分公司经理做了一套将服，还各配了个“士兵”跟在他们后面，士兵扛了面旗子，旗子上写着经理的姓，比如他姓张，旗子上就是一个大大的繁体“张”字。这满足了他们的虚荣心，大会现场气氛非常活跃。
当这些经理入场的时候，全场轰动！老板一上台——那个台子很糟糕，摆个主席台的话效果会很差。所以不搞主席台，而是从茶楼租了几把太师椅，老板都穿着黄袍或文官服坐在上面，后面再安排几个“士兵”，几面旗子。音乐全放古琴曲《将军令》。大会开完以后要喝酒的，买的全是那种土罐子，在里面灌上十块钱一斤的白酒，买了几百罐，把所有人灌醉都可以。大会开完，“士兵”开始倒酒，一个人倒一碗。众人一饮而尽，老板拔出宝剑，大吼一声“出征”，主持人说各阵已待命，自行处理。
这样的销售大会他们想不满意都难，而最后一共才花了两万七千块钱。
应对指南：
虽然资源有多有少，本身有好有坏，但看你怎么运用，怎样挖掘出坏资源的优势。运用得当，化腐朽为神奇，才算是真正理解资源，真正地整合资源。
销售管理者就是要具备这种化腐朽为神奇的整合资源的能力：好的资源我能让它产生最大价值，差的资源我也让它变成好的，没有的资源我可以用其他资源代替，实现资源价值的最大化。
极力避免朝令夕改
重点预习：
销售管理者是公司中的公众人物，和销售员之间有太多的行政意识关系，和他们的沟通完全靠这一心灵的沟通。因此，销售管理者任何一句话都可能导致其在销售员心目中的位置和信任度的降低。
案例导读：
卡尼曼效应是2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼通过对心理学和经济学的综合研究发现的。卡尼曼通过心理学研究发现，在大多数情况下，失去或得到相同价值的东西，人们对所损失的东西的价值估计高出所得物件估价两倍。当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦。其关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。
应对指南：
现在我们用卡尼曼效应来解释员工的问题。比如，某公司承诺让一个经理当副总，当承诺不能兑现时，实际上公司失去的是一个经理，但他心里失去的是副总的职位。我们给员工承诺，承诺的东西价值只有一点，但这个承诺不能兑现时，他会产生几倍以上的心理落差，这就是所谓的卡尼曼效应在作怪，其后果就是产生信任危机。
很多销售管理者一般都是感性的，上午脑子一发热就提出一个问题，制定出一个制度来，结果下午的时候发现不对，又把它给改了。这种行为会严重影响员工的忠诚度和工作状态，这种朝令夕改、出尔反尔的言行也会使销售管理者的可信度大打折扣。
第二周善于把握企业成长方向
塑造最优团队，提高工作效率
重点预习：
团队成员的优势可以相互补充，取长补短，这样人才标准降低了，成本降低了，效率却提高了。
案例导读：
某汽车公司的老总手下有三个销售员A、B和C，他们各有长处，但业绩都不理想。老总就让培训师为他们把了把脉。培训师逐一为老总分析：
销售员A交际能力突出。吃饭的时候，一见培训师他就热情地打招呼：“老师你好你好，来，喝酒喝酒。”这样的人跟人打交道不错，但是他毛病却很多，专注度不够，不是研究产品的料，一谈实质性的东西啊，差矣。
销售员B敬我酒时说：“老师，敬您一杯，我先干了。”我还没回过神，他已经喝完了酒，不说话了。
过一会儿我就问他们：“你们公司的汽车究竟怎么样啊？”A先说话，说自己公司的汽车怎样怎样好，适合你的风格。吹了半天我一点兴趣都没有。这时B接过话茬，他就把公司的汽车，从发动机的性能、家庭的实用性，一直到它的解装、所有一系列的设备，都用专业术语使劲描述了一遍。最起码让我觉得，他所介绍那一系列新款车都跟宝马差不多。这个人介绍产品厉害，但不太会与人打交道。
销售员C，一直话不多，给人的感觉是他很机械，但他的眼睛很犀利，虽然不怎么讲话，但是他说出的每一句都是关键性的，往往一语中的，基本让人没有反驳的余地。这是他的本事，放在销售上，他就知道什么时候该下手让客户掏钱。
“这三个人，真是绝佳的组合。”培训师向老总建议道，“千万不要让他们各自为战，单独销售，而是应该把销售分段化，不用去改他们的缺点，不要批评A，你说话稳重点，把产品研究好。也不要批评B，你学学和人打交道好不好？也不要批评C，你别老是那样子做销售，开放一点好不好？你应该让A做一件事情，就是交朋友，反正他愿意和人打交道。头一次见面就是攀交情，下一次去的时候，把那个讲产品的B带过去，就说是公司的产品专家，负责介绍产品。另外，还要把C也带上，关键时刻他有能力促成交易成交。这种组合优势互补，肯定会是一个完美组合。”
应对指南：
一个优秀的团队，常常就是三五个人的优势互补，有人会“忽悠”，有人会介绍产品，有人会适时让客户掏腰包。这个世界上没有最完美的人，我们每个人都有自己的优势和劣势，如果几个人的优劣互补，那么就能组成最完美的无敌销售团队，在销售中攻无不克战无不胜。
鼓励多多益善，批评严谨慎用
重点预习：
销售管理就如同行军打仗，士气高昂方能攻无不克、战无不胜。所以管理者要学会鼓舞士气，少用消极的批评来打击销售员的士气。
案例导读：
一位销售经理在会议开始的时候，首先把公司里的个人优势、团队优势、市场优势、客户优势、历史上的优势全部总结分析出来，还把他们部门当年获奖的那些老照片、曾经的辉煌事迹全部打印出来，用投影仪放了一圈，把与会的人都感动了。以前每次开会被表扬的只有两三个，大部分是挨批评，批评到最后大家都麻木了，心想你说我差我就差吧。而这次这位经理反其道而行之，专讲他们的优势，这样对他们的震动自然很大，许多人看得眼睛红红的。因为他分析的都是实实在在的东西，没有虚话、假话，真正说到了每个人的心坎里。
应对指南：
许多销售管理者喜欢在表扬下属的同时顺便提到他们的不足，希望他们能够改正。可这样一来，激励作用就会大打折扣。讲一个人的缺点讲久了，他会越来越差，俗话说“破罐子破摔”就是这个道理。
当说一个人不好的时候，他的状态会越来越差。老板对待员工也是一样，我们是让他们来做业绩的，不是对他们进行素质教育的，经常讲话批评犯错误或有不足的人，对业绩上升没有任何帮助。
智慧的老板要改掉完美主义思想，看员工要看到他们的优势，然后鼓励他们发挥优势，做出业绩来。每个人都有自己的优势，尽管业绩拿不到第一，但也会有其他做得好的地方。