完成销售任务，目标与行动要统一
重点预习：
你要给下属指明方向，同时更应了解他们的需要，打准他们的命门，这样销售任务问题才能迎刃而解。
案例导读：
老板问小钱：“怎么样，二百万能搞定吗？”“没问题，杨总，这个月给你搞三百万。”听到这话，谁能不高兴？
一周过去，老板又问：“怎么你说三百万没动静啊？”“杨总，你放心啦，三百万是没有问题的，保证三百万啦。”这样一听，继续高兴。
到了第三周：“怎么还没动静，这个月都要结束了。”“放心吧，已经搞定啦，等着收钱吧。”老板还是很高兴。
到了第四周，老板着急了，“老兄啊，你说的三百万怎么还是没有动静啊？”“放心吧，杨总，我准备去收钱，结果那个老总出差了，这几天就回来，保证帮你把钱收回来。”听到钱就要拿到手了，老板当然高兴。
结果到了第三十一天，或者已经下个月一号了，“老兄，你说的三百万不是蒙我的吧。”他回答一句：“杨总啊，销售不是人干的，我还是不干了。”递张辞职报告，拍屁股走人了。老板也就快乐了三十天。
应对指南：
老板和销售管理者经常有这样的困惑：你制定了宏伟目标，为目标每天拼命工作、着急上火睡不着觉，你的员工却悠闲得很，该睡觉的时候睡觉，该偷懒的时候偷懒，该谈恋爱的时候谈恋爱。这让管理者们非常恼火。
但是，静下心来看看，“不是敌军太狡猾，而是你自己方法有问题”。不要认为员工是你的奴隶，他们也是社会自由人，你读不懂人性，就解决不了这个问题。你不妨站在员工的角度想一想：“这目标是你老板的，我凭什么给你努力？”大多数人只会为自己努力而不会为别人努力，这是人性。
所以我们要从自身的管理来进行调整和反思。把自己想要的变成员工想要的，进而把公司的目标变成员工的心理需要。人一旦有了心理需要，就会为此付出巨大的努力和更多的精力。
指明方向，调动最优资源
重点预习：
员工很多时候都是瞎忙，忙不到点子上。而销售管理者却应该保持大脑清醒，站在全局的高度上尽量规避劣势资源，将优势资源效用最大化。
案例导读：
销售经理杨锐在动员会上，不讲下属哪些做得不好，应该在哪些方面努力。他只说哪些方面做得好，怎样进一步做得更好。有个部门开发新客户的能力强，他就为该部门把潜在客户指出来，告诉他们要对这些新客户进行重点开发；有些部门新客户开发能力差，但老客户资源好，很忠诚，杨锐就鼓励他们把这部分客户维护好，多想想如何在老客户身上做文章。
应对指南：
每个人都喜欢别人称赞自己的优势，如果再给他方法，让他利用优势，更大程度地发挥优势，肯定积极配合。如此一来，优势有了，方法有了，动力也足了，心里也更有谱了。
作为销售管理者，我们首要的任务是带领队伍完成业绩。首先要对队伍负责，一方面，要用自身的影响力去影响团队成员的状态，另一方面也要为他们业绩的达成提供导向服务。优势资源的发挥就好比是田忌赛马，手上的马未必全是好马，却可以通过资源优劣的调换来赢得最终的优势。好的销售管理者，会把资源优势调到最佳的状态上来。
把“想要”变成“需要”才能产生动力
重点预习：
要把想要变成需要，需要是最根本的。工作刚开始的时候如果把目标分解工作做好了，都转变成销售员的需要了，后面的管理就轻松多了。
案例导读：
有一位张小姐很喜欢周杰伦，如果周杰伦向她求婚，她肯定会二话不说嫁给他的，因为周杰伦是她最喜欢的明星。可现实是，她年龄不小了，男大当婚女大当嫁，父母开始催着她结婚。此时，恰有一位李先生，虽然也算成功人士但绝对不如周杰伦有钱和成功。通过朋友介绍见面后，开始走入张小姐的生活。张小姐感觉李先生虽然远远比不上周杰伦，但事业上也还不错，又是一个比较实在的男人，更主要是两个人在一起，还经常能碰出爱的火花，于是两个人就结婚组成了家庭，共同去发展事业。
应对指南：
周杰伦可以说是代表张女士想要的一种男人，而李先生则代表她婚姻中需要的一种男人：第一能常陪着她，第二又能见得到。此时，张女士肯定会把心思更多地花在李先生身上，因为人会为自己需要的付出足够多的努力。当然需要的不一定是想要的，需要的不一定有想要的好。
我们在向下分解销售目标的时候，经常都这么说：好好干，今年你只要做多少你就收入50万，做多少就能赚100万、200万。虽说没有一个人不想赚钱，但是为什么他们还是不努力呢？因为这些都只是他们想要的，而不是他们需要的，所以他们不会花那么多的精力做。所以一定要把销售任务分解成他们需要的，需要的才是最根本的。
要把目标变成他的需要，就要给他作细心分析。比如他刚买了新房，可以说：“小李，才买房子对吧。上次到你家时发现你还没买空调，没空调夏天多不舒服啊，还是安上个空调好。”这样的话，会让销售员产生切身的需要感，明确销售目标的实际意义，从而有动力去完成销售目标。
在销售管理过程中，要把目标实现的过程变成需要实现的过程，销售员们会为了这些实实在在的需要而加倍努力。
第三周把握正确销售轨道与管理绩效
目标、考核、薪酬三者必须匹配
重点预习：
销售业绩达不到，只有用目标和考核，薪酬的匹配制度系统才能够查出来。我们才能真正知道这套系统出现问题的根源到底在什么地方。
案例导读：
小敏是卖宠物的，现在有A、B、C、D四对猫夫妻，今年她给它们定的目标是各生10只小猫（每胎只生一只）。
结果，A猫夫妻生了8只，B猫夫妻生了12只，C猫夫妻生了5只，D猫夫妻生了20只。与之前10只的目标相比，A负2只，B正2只，C负5只，D正10只。
应对指南：
以上故事中小敏的分析格式可以说相当于一份业绩报表，这些数据本身说明不了问题。现在我们把目标和考核、薪酬之间的匹配关系通过这个故事讲清楚。
首先，什么是匹配关系？就是我们凭什么说他们一年能生10只小猫。我们知道，要生出小猫有以下几个因素：第一，雌雄两只猫要见面；第二，见了面要同居；第三，同居的时候准确率还要达到标准；第四，猫夫妻双方身体要健康。我们设定10只的指标值的时候是有依据的，只要它们见面20次，同居20次，准确率达到80%，身体健康，就可以生出10只小猫。这就是目标达到的依据。就是说只要它们按这些行动，就可以达到生10只小猫的指标。同时，有了这4项标准我们就可以对现状进行测评，它们就是我们的关键业绩指标。下面就转入对4个指标的分析。
首先分析A：查查4个指标，见面20次，同居也20次，身体也健康，但是准确率只有70%，所以少生了2只。那么接下来就要改良它们见面时候的准确率，才能达成目标。
再来分析B：见面20次，同居20次，身体健康，为什么多生了2只，原来准确率达到了90%。说明我们在制定年度目标的时候就要作一些微调。明年制定目标的时候，设20是不是低了？明年是不是业绩可以增长？增长要有依据且能说清楚。凭什么说他们能够生出12个？这是有依据和理由的。这才叫目标设定，这种设定方式不仅清晰，有方向感，重要的是，把工作的方向也确定了。如果说，A的准确率老不高，那它们今年的见面次数，同居的次数就要提高，别人见40次，它们见80次，只要身体好没问题，总能提高产量的。
接着分析C：生了5只，见面20次，身体健康，准确率80%，但是才同居了10次，因此以后要提高同居次数。
最后看D：生了20只，见面10次，同居3次，准确率50%，一方身体不健康，那怎么能生出20只呢？结果一查发现，母猫有外遇！这说明：有时候结果好也不代表真正好。
“酬”比“薪”更有用
重点预习：
我们的销售管理者更多解决的是薪的问题，而忽略了对酬的解决。对于优秀的销售人员来说，酬远比薪重要。
案例导读：
很多老总请人搞咨询，做培训，都是要付报酬的，但有个公司的老总却没掏过一分钱。他们公司有一个固定的培训师，每年都要去做两三次辅导，虽然没有赚到钱，但每次都是高兴而来，满意而归。培训师经常主动自愿地给他解决问题，从他的人员招聘到建立销售系统、薪酬底薪设计。他也就是每次请培训师吃吃饭、喝喝酒、然后提供来往机票。
为什么培训师心甘情愿帮他干呢？因为他能让培训师找到一种成就感和自豪感。在他公司里面挂着培训师的照片，员工见到培训师都是老师长老师短的，而且都用敬仰和崇拜的目光看培训师。所以每次培训师都愿意去，根本不会考虑钱的问题。那个公司老总以他的行动告诉培训师：你真伟大，我这个企业都是你一手培训出来的。这种无比的成就感和自豪感远远比钱更重要。
应对指南：
抬高别人并不会降低自己，表扬别人也不意味着自己差劲，何况是对于自己的员工，适时给予他们心理上的酬谢能提高他们的积极性，既提升了业绩，又节省了成本，远比解决薪的问题有效。
薪的增加只会让员工满足几天，比如你这个月加500，他会高兴几天，下个月对这多出的500就没什么感觉了。要让他兴奋，你还得再加500，这样下去等他钱足够多的时候，对增加的奖金补贴就没有什么感觉了，这是经济学上的边际递减效应。而酬则不同，解决了他心理上渴望成功、希望得到尊重和重视的问题，他什么时候想起来都舒坦：老板认同我，老板重视我，老板把我当朋友……
所以，对待优秀销售员，酬比薪重要。一方面要从心理上给他们酬谢，另一方面也要对他们提出新的挑战，利用人性中的社会认同心理，不断刺激他们，让他们更多地专注于自己的业绩，而不是职位晋升。比如他在公司做到业绩，第一，开始骄傲自满了，我们得告诉他：知道在我们省销售第一名做多少吗？知道中国第一名做多少？知道国际第一名做多少？不要让他局限在公司里面，而要把通道打开，让他们放开眼量，看到天外有天，人外有人。然后以荣誉鼓励他再创佳绩：“你只要做到省第一名，我就在省级媒体上给你做宣传，或在某个专业杂志上给你做个专访。”这样，既达到效果，又节省了成本——找本杂志给他做专访，几千块就能搞定，还能为公司起到宣传的效果。因此，我们可以不断地用这种方式解决员工酬的问题。
岗位无限延伸，做员工最好的自己
重点预习：
优秀销售员有时需要的只是一个头衔和荣誉，让他们自己管理自己，继续做他的事就是最好最合适的。
案例导读：
某国内知名公司给业绩突出者专门划出了一个区域，一人一间办公室，并配一个漂亮且会讲英文的美女当秘书，有人来拜访，说：“你好，我找一下李总。”
“哦，找李总，等一下啊。”秘书先打电话问：“李总，有人找你，要不要见啊？”
这样做，他们很有面子，也很满意。公司的成本也没增加多少，业绩却翻了好几番。
应对指南：
有些优秀销售员不满足于表面文章，他想当领导的欲望很强烈，但他确实不是做领导者的料，怎么办？
不妨满足他，让他晋升。比如他是销售员，再升一级就是营业厅经理，就让他做营业厅业务经理，再在营业厅给他隔出个独立办公室，跟经理办公室是一样的，但他只需管好自己就行了。其他经理、总监、副总管人管事，这类人只管自己就行了。公司可以有很多这样的“虚席”等待他们上任，反正他们要的只是一个头衔和荣誉，让他们自己管理自己，继续做他的事就是最好、最合适的。这就是岗位的延伸，只不过是换了个岗位的名称而已，职责并没有变，这就是换岗不换职，让他在同一职位上发挥最大价值。
我们还可以通过充分挖掘岗位价值让员工长期留在同一岗位，比如塑造岗位上的明星员工。其实每个岗位都可以分出层级来，当然不是行政层级，只是荣誉等级。比如我们可以将销售员设置三个等级：铜牌销售员、银牌销售员、金牌销售员，然后制定每个层级的标准，这样他们做起来才更有动力，随着层级的升高，既增加了荷包分量，又满足了他们的虚荣心和荣誉感，从而在一个岗位上发挥更大的价值。
明确优秀标准，实行标杆管理
重点预习：
我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，所有的员工都以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，最后形成一股竞争的活力。