这两个成功案例表明，团队的发展不仅需要探索者、创造者，同时也需要搭配在线者和实践者，管理者只有利用较强的团队情商能力，处理好自身、成员、团队三者之间的关系，将不同类型的人才按合理的结构捏合在一起，才能发挥最大的效能。这一点如果做得好，就会产生奇效，使整体效能大于各个人才作用之和；但若做得不好，则会使各个人才的作用发挥受到限制，严重时甚至还会产生内耗，导致个体人才的作用相互抵消。因此，这也就要求我们在进行人才组合时，务必要做到：
1.防止“方向相悖”。
即我们所搭配的人才组合，应具有一致的价值目标，如果目标相悖，他们就会相互抵触，甚至相互拆台、相互掣肘，那么毫无疑问，合作的结果只能是降低整体效率。
2.防止“同性相斥”。
在进行人才组合时，我们需要遵循一条很重要的规律——“异质相补”。举个简单的例子说明：你用10个物理学家组成一个工作组，那么这个小组也就只具备物理才能；但假如你能用物理学家、数学家、化学家、经济学家、工程技术学家搭建一个工作组，那么他们将会发挥出惊人的效能。
3.防止“同层相抵”。
这就是说，不能把过多的、同一级别的人放在一起。道理很简单，假如一个工作组里都是高级工程师、工程师，那么他们之中的一些人，就要花费精力和时间去做本应由助理工程师和基层技术人员来做的事情，这样就不能全力投入到创新与研发之中。这显然是一种极大的人才浪费。
显然易见，团队人才的组合未必就要“强强联手”，关键是能不能优势互补，合理搭配，进而创造出最大的价值，让每个人都能去争取做最好的那20%。团队的人才组合问题看似简单，实则是一门非常讲究艺术性的工作，是对团队情商能力的重要考验。
这就要求作为管理者的我们，要用整体的眼光与情商意识，从团队发展的层面进行调度，实现资源互补，让团队的整体效能得到有效发挥。而作为成员的我们，则应当快乐地接受领导者的安排与调度，要能体会管理者资源安排的深刻用意，无论在什么样的工作岗位上都能尽情发挥自己，实现团队效能的最大化。
让岗得其人、人适其岗
如果我们不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那实在是有失公允。
“好钢用在刀刃上”。这一深具实际意义的方法论适用于各个领域与专业，它要求适当的人力、物力要用在适当的地方，如果要引申到现代管理当中，就是所谓的“人岗匹配”。“人岗匹配”，即遵循“岗得其人，人适其岗”的原则，根据不同个体的不同特点将其放置在最合适的岗位上，从而使得“人尽其才，物尽其用”。
团队与个人是一个利益共同体，团队是个人发挥潜力、创造事业的舞台，作为团队管理者，我们有责任也有义务为团队成员提供更好的发挥条件，即这个人适合做什么，就尽量将其安排到相应的岗位上，保证他能够最大限度地发挥自己的才能，只有这样，他才能在这个舞台上尽心尽力。这也是管理者积极利用团队情商的重要体现。也即是说作为管理者，我们在用人时，一定要注意用其所长、避其所短，用他们最优秀的部分去为团队创造价值，这样才能实现团队效益的最大化。能否做到这一点，这是对管理者团队情商的大考验，也是一个管理者能否积极发挥情商的效能继而带领团队创造团队飞跃的重要体现。
在一次企业家聚会上，几位老板谈起了各自的管理问题，其中一位突然说道：“我公司里有三个不成材的员工，一个整天吹毛求疵，看什么都不顺眼；一个整日杞人忧天，总是担心公司会出事；还有一个更可气，他经常翘班，到处东游西逛，我总有一天会找机会炒掉他们。”在他身旁的另一位老板听完以后，略一沉思，说道：“既然是这样，不如你把这三个人给我吧！”
第二天，这三个人来到新公司，新老板开始为他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责质检；杞人忧天的人负责安保；东游西逛的人负责企业宣传。因为所分配的工作符合这三个人的性格特点，所以他们工作起来很愉快，也非常卖力，一段时间过后，这三个人在各自的岗位上都取得了不错的成绩，给企业带来了不错的效益。
这正如蒙牛总裁牛根生所说：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。”事实上蒙牛也一直在积极利用情商意识贯彻这一管理理念，所以，他们在选择卫生工时，不会去选那些高学历或者家境较好的人，因为这样的人不甘心也不可能做好卫生工作，他们不会把精力放在这里。从这个角度上考虑，蒙牛的卫生工人多是敦厚质朴的农村妇女，因为对于那些平时基本没有什么经济收入的农村妇女而言，这可以说是一个不错的工作机会，她们对此会倍加重视，分外尽心。这才有了蒙牛车间纤尘不染的卫生环境，才有了“安全、卫生、营养、健康”的蒙牛产品走向全国，乃至走向世界。
由此可见，能不能使人力资源发挥最大的效能，管理者扮演着乐队指挥的角色，假如我们能积极调动自己的团队情商意识，懂得根据不同人的不同特点进行任务分配，那么就能令团队形成“智者尽其谋，勇者尽其力”的良好局面。
然而受传统文化影响，我们的很多管理者习惯性地只看缺点，往往忽略了将缺点转化为优点的可能性。人无完人，而每个人也都有每个人的特点与优势所在。因此，我们在用人时，不能总是盯着短的一面看，若是这样，大批人才将被我们所抛弃和扼杀。所以带领团队要求我们积极发挥自身的团队情商意识，调整自身的情绪感知，多一些理性，少一些偏见；多一些人尽其才的意识，少一些求全责备的严酷。我们应该以每一名团队成员的专长为思考点，有针对性地安排岗位，并依据他们的优缺点，随时做机动性的调整，这样才能做到真正的人岗匹配。
人岗匹配，一方面对个体的职业发展有着莫大好处，另一方面对团队而言，我们将人才的作用最大化了，团队自然也会得到相应回馈，如此这般，团队和个人才能实现真正的双赢。这需要我们在做管理时，要仔细观察、分析每个成员的优势所在，并善于利用优势资源，让每个人都能“各得其所”，最大限度地发挥效能。同时，作为成员的我们，在适合我们的岗位上，更应抓住机遇，积极发挥自己的优势，为自我的发展与提升、团队的发展与飞跃贡献自己的聪明才智，去做那最好的20%。
用人要疑，疑人要用
没有看管的权力会造成失利，但过度的思疑，没有弹性的空间，则会造成人人自危。
人才管理既是一门技术活，也是一门艺术。如何让自己的团队在各自能力得到较大提升的同时，又能让成员快乐、积极地工作，这才是一个管理者积极运用情商为团队服务、有效管理团队的体现。长期以来，我们一直较为推崇“用人不疑，疑人不用”的管理原则，这似乎已经成为我们特定的一种用人标准，大多数人认为：因为不疑，所以下属能够体验到信任，所以有动力、出成绩，整个团队都会因此受到推动。但这种管理理念未必真的合适。
其实“用人不疑，疑人不用”这句话，我们应该辩证地看，换而言之，我们需要去考虑团队当前所处的环境以及人员背景，以此为基础，再去摆正“疑”和“用”的关系。
我们先来谈谈“用人不疑，疑人不用”的传统理念。从简单意义层面我们便可看出，倡导这种理念其关键并不是有效使用人才，它更多的体现了情商管理中的一种精神激励。也即是说，我们给予团队成员足够的信任，以此换回相应的“感激”，使得其心理需求得到满足以后，愿意自动自发地为团队不遗余力地工作。如果单从这个角度、从对成员个人情绪管理的角度来说，“用人不疑，疑人不用”的管理原则，是具有一定借鉴意义的。然而，这只是正面的看法，我们需要注意的是，团队处于不同的发展阶段，用人的策略就应该进行相应的调整。以下具体说明。
在团队创建之初，我们的成员可能并不多，作为管理者我们能够轻松地掌握各个成员的具体情况，那么在这种环境及背景下，我们完全可以采用“用人不疑，疑人不用”的管理策略，这的确可以帮助我们凝聚团队。但是，在团队一步步发展、扩大的情况下，这种理念就不再适用于具体的团队管理。道理很简单，面对如此庞大的人群，我们不可能做到面面俱到。因为每个人有每个人的特性，技术水平、专业方向也不一致，甚至在具体工作中，会出现工作态度、技能实践意义上的偏差。因此，如果我们过于呆板，一味将“用人不疑，疑人不用”作为管理理念，这在很大程度上有可能会成为管理上的一个误区。
随着时代的进步以及社会的发展，“用人不疑，疑人不用”这种传统管理理念，在一定程度上与现今的社会大背景有了一定的不协调。事实上，一些情商高的管理者已经颠覆了这种传统理念，在他们看来，鉴于人性以及个人特点的复杂，如果一味地“用人不疑”，团队很有可能受损失；而如果一味地“疑人不用”，那么团队可能就无人可用了，所以他们推崇自己的新的管理理念——用人要疑，疑人也用。
有位老板出差到上海，他在这里宴请自己的两位当地朋友，与他同去的还有一位跟随自己多年的得力助手。在宴席即将结束时，这位老板接了一个重要电话，要提前离席，于是便吩咐自己的助手陪好两位客人，并处理好相关事宜。在结账时，服务员告知他们共计消费700元，而那位助手竟当着老板朋友的面开了880元的发票。
老板的一位朋友回到家中以后，总感觉这是个问题，于是便给那位老板打电话：“哥们，我今天看到了一个问题，是关于你那位助手的，说实话我挺为难，不知当讲不当讲，但作为朋友，我觉得我有必要提醒你。”
“没关系的，有什么话你说吧，他跟了我很多年了。”那位老板回答。