一个团队中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是相对较差的。这是一个“运动型”的活力曲线，它无时无刻不在发生着变化。每个人都有可能成为最好的那20％。另外，这也是一个互补的成员类型组织，每个人都有自己的特质。作为高情商团队的一员，每个人都应找到自己的位置，去做那最好的20%。而作为管理者，则要善于激发并利用每个成员的特质，黏合好这个组织，让这种可能成为事实。
只有去积极突破，实现持续升值，才能为自身的高情商团队注入新的竞争活力与突破效能，让团队的优势得到最大效能地发挥。这种能力既包括技术方面的，又包括持续的团队正能量情绪。高情商的管理者常常通过以下几个方面来让其成员实现这种能力：
优势互补；
岗得其人、人适其岗；
善用温情、关爱；
以德服人；
充分利用并发挥鲶鱼的积极效应。
以德服人，而不是以权压人
如果我们经常把权力当作羊倌儿手中的鞭子使用，就会像不可一世的统治者，不会收到好的结果，反而会受其累。
团队赋予了管理者权力，但权力并不意味着压制与强迫。它需要的不是权力的对抗与压制，而是情绪上的尊重、负责、批评与激励。在一定程度上，它反映的更是一种管理者自我情绪控制、对团队成员的情绪合理有效控制等，进而通过对此的控制、要求与激励，达到绩效上的一种提升与飞跃。这是对一个管理者情商水平的重要考验。对此，德国社会学家马克斯·韦伯给出了这样的解释：权力意味着在一定社会关系中，即便是遇到反对也能将自我意志贯彻执行的任何机会，不管这种机会建立在什么基础之上。美国社会学家帕森斯则认为，权力是一种保证集体组织系统中各个单位履行有约束义务的普遍化能力。
团队管理作为团队情商建设的一个重要组成部分，有着重要的意义。如若积极利用情商意识去促进成员积极投入工作、协调彼此之间的关系、让每个成员的才能都能最大限度地得到发挥，那这个团队在这种情商意识的促进下，便能实现新的飞跃和突破。反之，则会给团队建设带来严重的阻碍。
毫无疑问，对于管理团队我们必然有一个目标，也可以说是目的，我们都希望自己的团队能够进入一流行列，这需要权力去支撑、介入，分配任务、合理规划资源等，但更关键的是，掌管和行使权力要保持足够的理性，要能正确地使用权力。
合理运用团队赋予自己的权力是每一位管理者的正当权利，也是让团队能朝着积极、进步的方向发展的有利保证。然而我们也遗憾地看到，一些管理者扭曲了权力的真正意义，有权在手便为所欲为，强硬地发布命令，粗鲁地进行指挥、控制和监督，对下属随意指责，丝毫不去顾及下属的感受，对下属的意见和想法置若罔闻。这种拥有权力就凌驾于众人之上彰显自己的独特和权威的做法，是大错特错、严重缺乏团队情商意识的表现。这种一味用权力、用强硬的方式去压制的情商管理方式不仅不能提高工作效能，不能激发成员的积极性，反会会引起人们的极端反感，并由对管理者的抱怨继而引发对组织、对团队的不满。这势必会造成士气低落，影响团队的整体作战能力，造成团队的不和谐，甚至可能会出现不听指挥以及产生过激矛盾的现象。总之，这是一种极端不理智、不和谐的低情商做法。
其实，每个人都是一个独立存在的个体，都有其自身的价值需求与精神需要，是一个完整的自我，有独立的人格。每个人都渴望得到尊重与重视，每个人也都期待在积极和谐、稳定的工作环境中做事，哪怕是接受任务与命令。我们不能一味地苛刻指责、胡乱惩罚，更应当给出合理的批评与建议。在批评的同时，给予适当的鼓励，这样才会让团队中的个人在感到被尊重、被重视的同时，又能更积极地去找寻解决问题、提升自己的方法。而且，极端的权力管理方式，常常让事情适得其反，尤其是面对一些棘手的问题或者特殊的人才时。有一位管理者，他的亲身经历就很好地说明了这一点。
当年，他白手起家，如今事业做得很大，能力很强，但与员工的关系却不怎么好，不为其他，就是因为他脾气火爆，行为专制，对员工一点情面也不留。所以他的员工私下里都说：“一定是老板当打工仔时受了太多气，现在把气都发到我们头上来了。”他的一位老朋友见到这种情况以后，劝他说：“你的脾气太大了，太能摆架子了，你想做垃圾堆里的老板吗？”后来，他果然尝到了自己种下的恶果——他的得力助手一个个离开他，慢慢他也就没有了依靠，事业也由此急转直下……经历了种种波折后，他从自身的管理方式寻找问题的根源所在。他决定改正自己的缺点，并向全体员工道歉，表示以后绝不会再用如此强硬的方式来管理企业。在他的真诚改变下，那些走掉的员工又慢慢回来了，公司变得更加团结，他的事业也成功地走出了低谷。
由此可见，不讲方式地随意使用权力，只会使我们失去威信，那种把员工当作机器的强硬管理方式，只能使领导者自己陷入管理的败局。以人为本，尊重员工，是现代管理对领导者情商水平的基本要求，只有员工的私人身份受到尊重，才能体验到被重视、被激励的感觉，员工们才愿意和团队站在一起，心甘情愿地为团队的发展奉献价值。
而作为团队中的一员，我们也应当在团队管理者的领导下，能动发挥自己的情商意识，与其他团队成员之间协调好关系，真诚友爱。不能居功自傲，不能因自身的特长和优势而沾沾自喜，藐视队友和成员，以不友好的态度待人，以懈怠的方式工作。只有服从团队领导，与其他团队成员保持和谐的关系，谦卑上进，才能真正积极地投入到团队工作中；也只有如此，才能在团队中得到足够的空间和长足的发展。这也是作为一个团队成员情商高的表现。
想打造精英团队，先做精英领导
一头狼率领的千头羊群，一定胜过一头羊率领的千头狼群。
群龙不能无首。团队中总有一个带领者、指挥者、组织者，在团队中起到带领、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。这些就涉及团队情商能力建设的一个重要方面。由此可以看出，作为一个管理者，其情商能力水平对于团队的重要性。这不仅体现在技术水平上，还体现在情绪管理上，即团队成员之间、团队与成员之间的情商问题上。
一个团队且不论其规模如何，首先管理者不能太弱，要有过人的能力和魅力。只有拥有优秀的能力和素质，才能造就非凡的业绩，打造优秀的团队。因为，管理者是要冲在工作、困难前面的，是引领大家实现飞跃的风向标，是需要在关键时刻做出选择的决策者；如果太弱，势必无法带领并带出一个好的团队。试看当今那些一流团队的领导者，已故苹果总裁乔布斯、甲骨文的埃里森、长江的李嘉诚、华为的任正非、东芝前总裁土光敏夫等，都是商界卓越的管理者，都有着出色的情商能力和素质。
商界流传，有一次土光敏夫得知公司业务员碰到了难题，一桩生意怎么也谈不成，于是他决定亲自去解决这个问题。于是第二天，土光敏夫便带着业务员来到对方公司，找到负责该项目的那位课长的办公室，但是他没有见到课长。他没有着急离去，而是坐在那里等候，等了很久那位课长终于回来了。当他看了土光敏夫的名片以后，大为惊诧，慌忙说：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫微笑着说：“你的工作忙，我应该等的。”
那位课长知道，这笔生意的交易额不算多，只不过几十万日元而已，而堂堂东芝集团大老板亲自上门进行洽谈，让他大有受宠若惊之感，于是这笔生意很顺利地就谈成了。最后，这位课长颇为激动地握着土光敏夫的手说：“以后倘若有需要，我们一定买东芝的产品，但唯一的条件是您不必亲自来。”原本负责该项目的业务员目睹此情此景，深深感受到了董事长的魅力与能力。
这便是卓越的管理者具有较高情商水平与意识的体现。如果我们想带动起整个团队，就应该做好带头作用，用卓越的做事态度和工作品质来影响他人，在团队中塑造强有力的形象，形成良好效应。这首先要求我们，在要求团队成员达到自己的标准时，首先自己要能先做到。这样做，不仅能在团队中形成积极效应，还能让他们明白自己该做什么、该怎样做，在给予他们积极情绪影响的同时，还能给予他们方法和经验的示范。
综观世界著名企业的那些管理者，都在利用情绪、情商用心做领导。他们总是从细节入手，于微处去做，在日常工作中更是注重培养自身的领导能力，利用榜样效应对下属形成强大的感召力和影响力，以这种无声的命令最大限度地去鼓舞下属。这种持久的领导魅力，不仅表现在管理上，而且体现在专业技术、做事态度上。对此做到极致，令人称道的当属比亚迪的王传福和巨人的史玉柱。王传福就是一个“工作狂人”，他对技术的狂热程度绝对是大多数领导者所达不到的；而史玉柱，他最有名的轶事莫过于亲自到农村向老大娘推销脑白金以及每天做10个小时游戏客服。
这就是所谓的“打铁还须自身硬”，我们在进行团队管理时，不能仅仅依靠规章制度去约束，还要用自己的情商（意志力、气魄、人格力量）去影响团队成员，指引他们去做该做的事情。相反，假如我们要求自己是一个原则，要求别人是另一个原则，那么我们只会遭受不断的质疑。正如史瓦兹·柯夫将军所说的那样：“只会下令要部下上战场，算不得英雄；身先士卒上战场，才称得上是英雄好汉。”一个团队的可持续发展，离不开卓越人才的支撑，这首先要求作为管理者的我们要以“强将”的标准来要求自己，让我们自己真正强起来，然后再把这种强悍的文化贯彻到团队中，于是便人人皆可为精英。
另外，作为团队成员的我们，也应当在精英领导的带领下，去积极发挥自己，不断提升自己的业务能力。如若我们是团队中那最好的20%，那我们应当努力向前看，更好地去突破自己；如若我们是中间的那70%，那我们就应当力争去做那最好的20%；如若我们是最后的那10%，则我们需要积极改变自己的工作态度，为自己负责到底，要相信，工作是干出来的，我们同样可以做到更好，只要我们积极去做。这些也都是提高自身团队情商能力，为打造高情商团队积极发挥自己力量的重要保证。
优质互补，让人才的效用最大发挥
用人不仅表现在规模上，而且还表现在其人才的合理搭配；质量则既取决于其规模，又取决于其结构合理，并且后者更高于前者。
团队情商突出的卓越管理者在用人时，不仅仅关注单个人才的能力和作用，还会从整体上去组织、管理、协调一个结构合理的人才群体，他们会将不同类型的人才进行合理搭配，并且把每个人都放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补各个人才在某一方面的缺陷，以求达到人才使用的最佳效能。这在一定程度上是管理、激发、积极影响成员个人情绪、工作能力的重要体现。
20世纪40年代，美国仅用短短的3年时间，便造出了世界上第一枚原子弹，之所以能这样高效，这在一定程度上要归功于奥本海默，他是一位非常善于组合人才的、具有卓越领导才能的科学家，他将数千各有所长的科技人员合理组合成一个有机整体，这包括世界上最杰出的科学家——英国的查得威克、德国的贝蒂、奥地利的拉比、匈牙利的特勒、意大利的费米、苏联的基斯卡柯夫斯基，也包括美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。
其实，单论在原子能方面的修为，奥本海默并不及他领导下的一些科学家，但他的高情商领导才能得到了大家的公认。他尤其善于组合人才，使这些不同国籍、不同领域的顶尖人才得到了最大限度的发挥，实现了优势互补，因而也就发挥出了“原子弹”一般的威力。
在善于利用情商，合理分配、规划资源这一方面，华人首富李嘉诚先生也有其独到之处。李嘉诚在管理方面为人称道的一点就是善于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。经营企业多年，李嘉诚深知，企业发展到不同的阶段，就一定需要有不同的管理方式和人才需求，能够做到这些，企业的发展就会日新月异，如若做不到，企业随时都有被淘汰出局的危险。所以他在组建公司高层领导班子时，既会选择具有杰出金融头脑和分析能力的财务专家，也会选择地产领域的“高手”；既会选择激情四溢、年轻有为的香港人，也会选择作风严谨、善于谋断的外国人；既会使用公司内部的高参、助手、干将，也会搭配企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民将这种组合称之为“内阁”，有人对此评论说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”